编者按：瓷砖卫浴一直是家居卖场不可或缺的一部分，尤其像红星美凯龙、居然之家这类定位高档的卖场，更是商家必争之地，皆以入驻为荣，以拿到好位置、大面积为耀。红星的快速扩张，以及与居然之家的“楚汉之争”到去年的握手言和一直牵动业界神经，而今红星又因加盟费事件引发轩然大波，但这次“胳膊”居然拧过了“大腿”——红星美凯龙宣布停止该联盟计划，并退回所有已签约厂家的保证金。

　　2010年1月25日，华平也决定打破沉默，就红星美凯龙“资金链吃紧”的传言向媒体做了回应，并指称，“加盟费”事件的真相更为复杂。这关系着成千上万企业、经销商的切身利益，本期我们特邀请行业资深人士就这一话题展开讨论，让我们借他们的“慧眼”一探究竟。

浅析陶瓷企业的通路建设

屹立上海的红星美凯龙总部

　　我经常能听到“视顾客问上帝”的说法，所以就会时常遇到某些公司对经销商有求必应，而也经常能遇到把经销商当成亲人的公司。而2009年末红星美凯龙收取建材行业上游企业加盟费的事件，突然打破了过往经销商与生产厂家单纯的上下游关系，终端的强势出击给上游制造企业形成了新的挑战，并形成了更为复杂的厂商局面。

　　在红星事件发生后，在业内出现了主要以下三种声音：一是认为红星在搞“霸王条款”，应该联合抵制;另外一些企业则认为这是商业竞争中的正常现象;还有一部分企业采取了沉默的态度。就我个人而言，认为无论上游制造企业是否接受，但既然已经出现此类事件，就有必要做深度的分析，深刻地认识和了解此类现象的本质。用一位朋友的话来说就是，可以不赞成，但一定要理解。

　　上下游关系：借助、依靠、博弈

　　先说说上下游的博弈，就经销商与上游企业而言，彼此都是独立的经营体，行政和财务上都没有上下级的隶属关系。制造企业需要借助经销商的资源(人、财、物，社会关系等)使产品销售到各地消费者手中，而下游的经销商则依靠上游制造企业的资源(品牌、资质、货物等)，通过销售商品赚取中间利润。很显然，上游制造企业与经销商之间存在着共同的利益，而这恰恰是两者合作的基本条件。这也是为什么有些人叫嚷“厂商一家”、“视经销商为上帝”的原因，但如果简单地认识到厂商合作的一面，而忽视厂商彼此独立的事实，则必定忽视上游与下游之间的对立与冲突。

　　首先，从利润角度来说，上游制造企业首先要考虑自身的赢利能力，而扩大销售量，尽量控制市场的投入则是要重点考虑的。为此，上游制造企业往往希望下游经销商能专一的经营其品牌，并且希望经销商能从品牌的角度进行长期投资。而处于下游的经销商从自身利益角度考虑，则希望上游给予其尽可能大的区域与经营自主权。换句话来说，很多经销商希望做省总代理、甚至全国总代理，而对于其经营，上游最好不要干涉。而且希望能把尽可能多的品牌代理权全都拿到手。

　　我曾经接触过某地经销商，经商三年，已经拿了同类品牌五六个，而且口气特别大，无论是和哪个品牌谈都希望做省代理。而对于做品牌的宣传方面，则是一股脑全都算到上游，他的逻辑很简单，品牌是你们工厂的，做广告肯定是你们出。看起来很理直气壮，但细细来看，完全是不合逻辑。我去过他的仓库，区区一二百平米还没装满货，真不知道他如何做这个省代。别看销量不是很大，脾气却很大，动不动就直接跑到总部要政策，今天是做广告，明天是资金周转不好。我经常想，你既然资金都周转不灵，当初怎么好意思说自己实力大一定要做省总代理呢?但这样的经销商非常多。

　　其次，从发展的角度来说，上游制造企业往往要考虑到市场的规范性，还要考虑对市场的远期规划，并且对区域保护十分看重;而从经销商的角度而言，为了自身的发展，要么扩大经营的品类，要么扩大经营区域。所以，无论如何这种情况最后都可能演化成矛盾，我们也不难理解为何常会有品牌调整下游经销商。

　　2007年我去郑州见某经销商，该经销商才签了F品牌的经销。他问我F品牌好不好做，我说因为是同类产品不好讲，他坚持要我说，我说不好做，并且说了我的理由。他说是F品牌的老板直接和他谈的，而且既然F企业能做么大，不好做也是经销商自身的原因。后来，该经销商坚持做了F品牌，而且投入很大，在郑州的主要市场都拿了很大的店面，而且广告的投入很大。很不幸的是，我在今年年初听说，F品牌要和该经销商解除合作了。

　　当然了，部分经销商也有些想法是非常单纯的，比如有经销商完全把希望寄托在上游身上，或者是提出一些荒谬的“合理”要求。我2006年负责某品牌的山东市场，曾在滨州遇到一位经销商，他给我提出了一些“合理”条件：免费上样品，免费铺货做库存等。最后我和他开玩笑，如果能有这么好的条件，还能轮到你吗?

　　从事销售工作10年，我经历了各式各样的经销商，也理解了从外资企业、国营企业、私营企业不同形式的上游企业，领教了各种先进的营销管理模式，但对与上下游关系的本质却越来越坚定。世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，但多年来总能看到不少企业在营销方面犯常识性的错误。前几天中山某公司打电话问我的一位朋友，让他帮着去和某地经销商追缴50万的货款。我这位朋友在某大型公司负责该地区的业务，而这位欠款的经销商也是他的客户。但事实上，不知道还有多少类似这家中山的公司存在，所以总有不吐不快的感觉。企业离不经销商，但同样经销商也离不开制造企业，在合作中实现共同的价值，但各为其利，又总是免不了斗争、博弈。

　　很可惜的是，现在陶瓷行业里充斥着如何讨好经销商的声音，而忽视了厂商合作的内在本质。不但给经销商形成错觉，也害了上游制造企业：经销商乱报装修费、广告费，居高不下的接待费用，业务人员错位等等。但上下游真正的上帝却没有真正得到尊重，有多少品牌认真调研过市场，了解了解消费者真正需求的能力呢?又有多少品牌能对市场做出前瞻性的判断，而做出具有战略眼光的决策呢?

　　以上主要讲了如何看待上游厂家与经销商的关系，其实上游与建材卖场之间的关系性质同样如此。无论卖场如何强势，只要上游供应商都不买帐，那他们也只能等死。关键问题在于，强势卖场的强势在于其已经掌握了优质的店面资源，同时他们面临的不是单一的品类、单一的上游企业，从某种角度而言，卖场的选择是无数多，而下游单一企业却是少数几个。所以，上游企业很容易理解卖场的强势，而最佳的选择是选择把自己做得更好、更强大，惟有如此才具备更多与之博弈的资本。

　　浅析企业的通路建设

　　通路是指将产品从制造者(生产者)移转至使用者(消费者)的过程;而参与这个交易过程的所有厂商，即构成所谓的“通路”，亦称之为“营销通路”，类似的名词还有渠道。以陶瓷企业而言，通路成员往往包括上游制造企业、经销商、分销商、店面终端或者超市等，中间还兼有隐性通路，比如家装公司、工装公司、设计师、网络销售等。通路不但为企业提供了物流、资金流、信息流的传输作用，更是企业实现营销的基本载体。可以说，没有通路企业就没有了活路。

　　在过往的时期，上游企业往往注重于对显形通路的建设，都知道经销商的重要性，而对于通路末端的重视程度不够，比如与红星美凯龙、居然之家等商场的联系不够，主要是通过经销商来建立与其的关系。而事实上，2009年末的红星事件只是通路维护中暴露出来的冰山一角，而类似的事件在今后应该会经常出现。同样类似的事件其实在居然之家在2009年下半年做“同一首歌”的时候已经出现了。

　　类似的事件还有，比如某地红星美凯龙招商，因为当地经销商不看好其发展前景或受自身实力的限制，往往会找各种借口不进场。而这时，卖场往往会通过上游直接向经销商施加压力，最终演化为卖场与上游的矛盾，上游与经销商之间的矛盾，最终实现问题的解决。

　　以上类似的事件，其实我们都可以总结为通路建设问题。在接下来的内容中，我简要谈一下通路建设的方法。

　　一、 通过广泛布点从下到上建通路

　　以恒洁卫浴为例，在初期阶段，受地域(身处潮州)限制、品牌知名度不高限制，招商工作很难展开。恒洁就采取了最简单，但也最艰难的方式建立通路。首先在主要的物流集散地建立自己的办事处和仓库，通过自己的物流平台走“农村包围城市”路线。大城市进不了就先进周边的小城镇，大市场进不了就进小市场，就这样潜心做通路，通过多年的积累，企业实力不断增强，品牌知名度和美誉度不断提高。在近几年，不断发力，迅速成为行业的领先品牌，并正不断进行通路的进一步扩展。

　　二、 通过强势广告投入、公关活动，从上至下建通路

　　以中宇为例，2007年以来通过在中央电视台密集投放广告在短时间迅速实现了在全国的前期招商活动。虽然终端表现不可能有多少特殊表现，但基本的脉络初步形成。2009年末签约郭晶晶，虽然面临外界的诸多质疑，但对整个的通路建设一定会形成强大的推力。而与高仪的合作，也一定能推动中宇的全国通路布局进程。

　　三、 通过独特定位建通路

　　马可波罗通过“仿古至尊”的差异化形成其独特定位，从而助推了企业通路的铺设成功。我们不可否定马可波罗的管理水平，但对于一个偏离陶瓷产区，而且身负重债的一家集体企业而言，如果没有独特的产品和品牌定位，无论如何都是很难生存、发展的。而类似的案例在卫浴行业也有很多，比如高第，德立，福瑞，阿尔伯特，尚高等，虽然这些企业很难形成宏大的规模，但作为后起之秀，通过其独特的定位，都已在本已看似没有半点机会的红海中走出了一条自己的路。

　　四、 通过打造区域强势品牌建通路

　　浪鲸原本是一家外销型企业，前几年在国内市场一直默默无闻。2007年开始，浪鲸一反常态，率先在武汉开始了大规模的市场投入，并展开了一系列品牌推广活动。2008年开始，在郑州率先开始了以“总裁签售”为主题的市场推广活动，以此为契机，浪鲸在全国主要的城市开展了一轮轮的大型促销活动。原本浪鲸的网点非常少，而原先在国内的经销商普遍看来，浪鲸都只是一个传统的以休闲卫浴为主的外销企业。然而，随着一浪接着一浪的促销热潮，浪鲸在武汉、郑州、上海及江苏无锡、南通等地，迅速形成区域内的强势品牌。从而引发了业内经销商的广泛关注，不但改变了原本持观望态度的老经销商的观念，而且迅速吸引了大批优质经销商的加盟。通路的爆发还引起了主要卖场的关注，浪鲸与红星美凯龙、居然之家等的关系也得到改善，在全国很多市场，浪鲸都获得了非常好的店面资源。

　　五、 建立强势品牌，不断优化通路

　　近几年，箭牌(ARROW)卫浴对西部等地市场作了调整，这种调整的结果通常不是原有经销商主动放弃，而是箭牌公司对通路的优化举措。箭牌为什么能在通路的优化中占有主动权，当然摆脱了近几年来其在国内市场的强势。强势的品牌离不开强势的经销商，弱势的经销商必然导致强势品牌在局部市场的不佳表现。在品牌的强势形成后，如果经销商在资金、人员等方面的投入不足后，品牌的发展势必受到抑制。此时，因为品牌的优异表现，一定能吸引到优质经销商的青睐，对于上游而言，对通路的优化则变得非常必要而且容易。

　　六、 通过收购优质品牌，直接获得通路资源

　　收购优质品牌曲线进入中国市场是外资品牌的一贯做法，以乐家为例，从2006年收购鹰牌，到2009年收购吉事多，仅仅两年多时间，就把两大原本在国内市场叱咤江湖的老牌卫浴拿到手。而作为OEM巨鳄，海鸥卫浴收购三英也让人大吃一惊，不知道江湖到底还有多少故事发生。国内陶瓷卫浴企业一贯以买地建厂为一大乐事，不知道在未来岁月中，会不会有国内大鳄张开收购和兼并的大口呢?

　　结 语

　　以上简要列举了行业中渠道建设的主要方法，总之，通路建设是项重要而复杂的系统工作，通路铺设，维护，优化看似杂乱无章，却又规律可循。通路的建设同时是品牌建设的基础性工作，是门艺术也是门系统科学。

　　时下，陶瓷卫浴行业做CI的策划公司多如牛毛，而做终端培训的咨询公司数不胜数，而恰恰最为基础的通路建设偏偏没人来说。不是不重要，而是大家很难找到切入点，更很少拿来系统地归纳总结。企业不要让通路建设变得高深莫测，也不要让复杂的理论迷乱视野，踏踏实实做好通路工作，为企业的长治久安做好基础性工作十分重要。

　　[作者简介：保利通(BRAND)营销机构品牌顾问，实战型营销专家]