4月11日，贵州茅台2011年年报公布，以每10股派现39.97元(含税)”，预计派发现金股利41.5亿元，刷新了A股记录。自2001年上市以来，该公司的总资产已从34.63亿元攀升至349.01亿元，增值约10倍。而11年间，贵州茅台累计派现104.76亿元(含税)，环顾国内，无出其右者。

　　按说，业绩如此显赫的公司，其经营态势与运作模式应当是稳健的，也应当成为其他业者的榜样。未曾料到，茅台年报中列出的第一项经营计划，就是要投资约8.5亿元，在全国31个省会、直辖市设立31家全资自营公司。

　　这意味着什么?

　　我们不难发现，这是一个颇为讽刺的现实：被尊为国酒的茅台，其实一直以来，都是依靠着传统的经销商体制，而没有属于自己的流通渠道!

　　有意思的是，不久前，温家宝在国务院第五次廉政工作会议上指出：“禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品”，此言一出，高端白酒股价应声下跌，贵州茅台狂泻6.37%，市值一天就蒸发了142亿元。

　　有意无意之间，茅台已成为社会意识对于腐败、奢侈直接挂钩的最佳标靶。事实上，正是由于过多的流通环节层层加价，才使得茅台价格居高不下一路狂飙，以至成为众矢之的。据资料显示，由于大部分团购、特供等大客户渠道被现有经销体系掌控，茅台酒最长的渠道已超过6级。

　　而4月10日公开审理的“茅台葡萄酒公司侵权案终审四款产品外包装设计被判侵权”一案，更显示了茅台“利润主要经销商赚，压力主要自己扛”这一尴尬困局———市场建议零售价为1668元的茅台“盛世佳酿92小产区解百纳单支精品”，全世好公司的拿货价格仅为38元/盒!

　　这种局面，其实在陶瓷行业也司空见惯，很多陶瓷品牌的销售模式其实与茅台葡萄酒公司的营销策略没有什么不同：都是通过给予代理商更多盈利点，刺激经销商的积极性，借此提升销量;而自己却并不直接针对于市场销售，不和消费者产生直接的联系。

　　但陶瓷公司比茅台还有更深层次的烦恼。茅台有得天独厚的历史渊源与口碑效应，在品牌高度和传播效应上无需担忧，它只需要有效地控制终端价格的上涨节奏，将销售渠道尽可能扁平化，就能为企业争取到更多的利润空间，也有利于维护一个健康的品牌形象。

　　可陶瓷则不然。作为制造商和品牌商，在没有全面掌握渠道的情况下，大量的品牌推广投入，往往让渠道商坐收渔利。而作为非快速消费品，陶瓷也无法与地产、汽车这些面子工程比较曝光率，如何进行广告测评，一直都是所有陶瓷品牌市场部经理的难题。

　　从博德、嘉俊开始，直至欧神诺、鹰牌等等，无不是将奢侈作为品牌的气质而注入，研发的产品也是尽金碧辉煌之能事，相应地，其获取的附加值也大为增加，为众多停留在价格血拼中的同行指引了一条全新的路径。

　　不过，借茅台的影子来对照，陶瓷界又有多少品牌对于渠道有强有力的控制能力?终端的天价陶瓷，厂家又能分到多少利润?量低价高的路径走下去，会不会造成消费者的反感与疏离?这些问题，我们或许还考虑得不够充分。

　　当然，业内亦不乏探索。以马可波罗2011年的省级营销中心为例，其和茅台自2004年起，大力推行的“专卖店+区域总经销商+特约经销商”的复合渠道营销方式，有异曲同工之妙。但此种方式必然受制于自身营销队伍的建设速度，陶瓷企业想要打通直入终端市场的路径，谈何容易!

　　有业内营销专家不无羡慕地说，“陶瓷业对于终端控制力最强，利润率最高的，莫过于诺贝尔。如果把它在上海所有终端的店，折算成时下的租金，恐怕这笔费用就已经超过了许多华南的一线品牌年度销售额。”

　　诚然，诺贝尔的模式的确有着过人之处，但其他沿用类似策略的台资公司，却未必能收此奇效。放在更宏大的层面来看，诺贝尔的强盛，与南安水暖的繁荣，以及长葛卫浴的飞跃，其实同出一辙。这种依靠乡里亲情而相互信任，相互帮扶的产业纵深发展格局，已经在中国的许多行业一再上演。

　　然而，从另一个侧面来说，这正是中国信用体系的缺失，以及职业经理人制度的匮乏所致。我们必须客观地承认，由于建材流通业不透明的操作流程、复杂的激励制度、不均衡的市场格局，使得克隆一个诺贝尔的模式，几乎是不可能完成的任务。

　　再来看看美的电器，其2011年年报显示，2011年末员工总数为66497人，比2010年末减少了32179人，大幅减少了30%以上，而且其中生产人员降幅最大达到近35%。它的大裁员亦创下了近年来A股上市公司裁员纪录。尤其值得注意的是，美的全国各销售公司近9000人，已裁员约8000人，仅保留约1000名人员作为厂方代表负责协助代理商开展市场运营。

　　多年来，陶瓷行业的发展，一直是依靠生产线的疯狂上马，效仿家电业的大规模扩张，走固定资产投资的跨越式产能发展道路。而这种竞争态势，则正是造成家电制造行业利润过低的前车之鉴，也恰好是逼得美的不得不进行战略调整，企图从渠道要利润的根源所在。

　　说实话，第一代陶瓷经销商年事已高，或者已被市场无情淘汰，退出这个领域;或者已积累了大量财富，从而驱动性不足。面对不断变化的市场，现有的经销商队伍，或许已经显得老化滞后，但凡有雄心的企业，必须要解决一个问题：如何选择经销商?如何与经销商合作?

　　想要增加企业赢利空间吗?想要增强品牌号召力吗?想要保持在未来的电子商务竞争中的领跑优势吗?无论从哪个角度看来，原始的规模扩张时代已然终结，厂家与现有代理商之间的利益博弈不可避免。

　　在建材流通领域，已经形成了一个巨大的利益分配网，类似于红星美凯龙和居然之家这样的商业地产大鳄自然无需多说，类似于华耐这样的经销商巨头，据称2011年度的营销额就超过30亿，其规模和利润，远远超过了众多生产厂家。而这样的体系一旦形成，就如同国美与苏宁在家电业中可以翻云覆雨一样，势必反过来对于生产厂家形成操控。

　　不客气地说，无论是茅台，还是美的，仔细分析之下，成功都带有侥幸的成分，野蛮的气质。纵使以茅台的品牌知名度，美的的规模效应，其模式都略显粗糙，走到了非改不可的十字路口。

　　在这个一切都在剧烈变化的时代，主动转型、提高附加值和运营效率，是摆在中国所有企业面前的一个重要课题。如何与供应商、经销商共舞，则是更为艰深的一门课程。