在撰写本期卫浴MBA的稿件时，我一直在思考一个问题，中国卫浴企业在世界上虽处于价值链条最低端的制造这一端，但是这一端已经成为了世界的巨头，这一点说明中国卫浴企业已经具备了世界级核心竞争力。那么，中国卫浴企业应该如何随着国家产业布局的要求进行转型升级呢?

　　从企业规模、制造流程、行业特点，我想跟服装、鞋行业有很多相似的地方，同样的大中小企业林立、同样通过渠道竞争获得价值实现，同样的中国式管理等等。然而服装、鞋行业从竞争中已经涌现出了诸如百丽、李宁等等这些成长性强、影响力大的品牌，在这里，我想跟卫浴企业的研究者与决策者探讨一下百丽模式能够带给卫浴企业哪些启思?

　　谈到百丽国际，我们不得不想起她的“纵向一体化”产业延伸与控制的模式，现在先让我们通过以下内容对百丽国际作一个了解。

　　百丽概述

　　从1991年深圳百丽鞋业有限公司成立，生产鞋类产品，到2007年5月23日，百丽国际控股在香港正式挂牌上市，当时融资86.6亿港元。上市当天就创造了市值达789亿港元的神话，一举超过国美电器当天360亿港元市值一倍多，成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。再看看百丽上市前三年的财务数据就可以看出一些端倪：2004年百丽的销售收入和利润分别是8.7亿元和7500万元，而到了2006年这两个数据暴涨到62亿元和9.7亿元，利润增长了13倍。截至2010年6月30日，集团在中国大陆拥有自零售店10,315家，在香港和澳门拥有自营零售店近200家。

　　据中国行业企业信息中心统计，2009年度，以销售额计国内女皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于本集团，它们分别是百丽(第一)，天美意(第二)，他她(第三)，思加图(第六)，森达-女鞋(第七)和百思图(第九);森达-男鞋居男装皮鞋市场排名首位。其中，百丽品牌连续14年荣居中国女装鞋销售榜首。

　　百丽鞋类业务的自有品牌包括，Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)、Senda(森达)、Basto(百思图)、JipiJapa、Millie's (妙丽)、 Joy & Peace(真美诗)及Mirabell(美丽宝)等;代理品牌主要包括 Bata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、Merrell、ELLE及Caterpillar等。自有品牌主要采用纵向一体化的经营模式，包括产品研发、采购、生产制造、分销及零售。代理品牌的经营方式主要为品牌代理和经销代理。

　　此外，还有运动服饰业务目前以代理经销为主，包括一线运动品牌Nike及Adidas;二线运动品牌Kappa、PUMA、Converse、Reebok、Mizuno及LiNing等。(注：一、二线运动品牌的划分乃主要依据本集团代理之运动品牌的营业规模)

　　百丽神话的缔造

　　研究资本运作的人士都非常清楚，百丽的跃升是其对上、下游产业链的把控能力促成了他的巨大勃发，而实现上、下游这种纵向一体化模式的关键点是他通过股权模式“套牢”上、下游的产业，同时，与股东、员工、消费者建立了一个利益共同体。

　　据了解，百丽公司的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的62%，而这里的毛利率是毛利除以收入，而不是除以成本，并把这种高毛利率，一直持续保持着。正是这种高毛利率，百丽上市首日就赶超了当年在港交所上市的国美电器，成为了“鞋业中的国美”。

　　纵向一体化延伸产业价值链

　　百丽在落根中国大陆后，迅速嗅到了商机，为了跟世界巨头鞋业企业博弈并夺取胜利，百丽巧妙的研究了市场，并利用中国大陆优越的制造价值链，推出了纵向一体化产业延伸的战略，所谓“纵向一体化”，又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。百丽采用这个战略很好的整合和收购了上、下游的供应环节和销售环节，实现了价值的最优化。

　　股权激励机制催生百丽巨头

　　要实现价值最优化，研究百丽的人都知道，他最终成功，最关键的一个决策是他在打造纵向一体化战略的过程中，非常完美的实现了在香港联交所挂牌上市，并获得风投公司的广泛青睐。通过在上市前，与渠道商建立股权机制，上市后财务报表一合并，漂红的成绩带给了风投、渠道商、公司管理人员巨大的收益，获得甜头的渠道商在资本之路更死心踏地的跟随百丽，其他渠道商见利也纷纷投入百丽的门下，使得百丽的营销网络迅速扩张，也正是这样切实实现了百丽人所定出“有女人的地方就有百丽”的目标。

　　带给卫浴行业的启思

　　当前卫浴行业也是一个重品牌，广开渠道的阶段，而在大中小企业林立的卫浴行业，产品的同质化几乎跟服装和鞋业行业一样，经过数年的混战，服装与鞋业已经在国内涌现了像百丽、特步这样的品牌，那么，卫浴企业是否也应该迅速借鉴此模式，结合自身的核心竞争力，寻找出决策的有效途径，从林立的企业中脱颖而出，这也是各卫浴企业时刻思考的问题。

　　2011年新年刚过几天，人民币升值继续创新高，许多经济学家已经指出人民币这样恶性升值必将倒逼中国企业转型升级，而这种转升级并不是时下党中央经济布局中所设想的企业转型升级，他将让中国企业透支更多的竞争力，因此，对一向制造出口型的卫浴企业而言不能不说是新的一轮大挑战，而作为强劲的内销卫浴企业，在外销转内销的过程中，必定要选择构建产业价值链的战略，我们希望通过《陶城报》卫浴周刊MBA专版平台共同探讨卫浴企业发展之路，共同寻找出打造世界级的中国卫浴航母巨舰新思路。