一

　　面对竞争日益激烈的市场环境，各行各业经销商们都在寻求突围之道。于是当下，公司化正成为各行各业成长中的经销商转型的共选。但转型后成效如何?似乎并非想象的那么好。

　　A经销商是湖南省一位铝型材行业经销商，他老婆文化素质不高，从创业开始，她就一直负责前台收银。从早上开门营业，到晚上关门停业，一直坐在门店柜台收钱。人不仅很累，而且还影响了零售体系的正常营运。员工与顾客谈好了价格，但到她这里，往往还会给一个优惠。老婆以此自封为销售高手。另外，员工忙时，顾客买小额配件，她就只收钱，不开单，很不利于规范管理。他做了老婆很久的思想工作，甚至请了很多人来游说都没用。

　　B经销商是湖北一位做了近十年卫浴和瓷砖产品代理的经销商。他跟笔者通电话次次都会强调他太累了，公司好像没有谁承担责任，包括管理干部。其实，问题出在他自己身上。他一直认为管理抓好了，生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管，用他自己的话说，就是眼里进不得一粒沙子，一竿子插到底。比如看见一个员工在偷懒，他也要上去说两句。

　　虽然以上只是两个案例，但反映出的都是经销商在实行公司化后出现的问题。很多经销商在创业期公司规模小的时候，能做得很好，但一旦公司上了规模就有些力不从心了。归纳起来，其实就是“伪公司化”问题，即虽然成立了公司，制定了制度，但经营管理又不像公司化运作的样子。

　　二

　　笔者认为“伪公司化”在经销商企业里呈现出四大特征：

　　一是体制上，壳是公司化，核却是夫妻店。虽然成立了公司，业务也大很多，员工也由过去的十几人，增加到了近100人，有的员工队伍甚至达到了200人。但经营理念、管理水平却停留在夫妻店层次。公司里老公抓业务，老婆管财务。经理人有责无权，员工越级汇报，分层管理停留在口头上，工作不走流程，管理没有监督考核。公司业务好，大家一团和气，工作上出了问题则没人担责，而且一级埋怨一级，最后是公司员工没有进取心，没有责任心，也没有归属感。

　　二是决策上，经销商个人拍板，主观随意，而不是程序化、科学化决策。由于公司化运作不彻底，经销商老板决策不讲程序，大小事都由自己说了算，而且经常是临时想起，马上决定，立即执行。许多匆忙决策，由于没有集思广益(包括夫妻两人没有商量)，致使夫唱妇不随和管理人员面和心不和的现象经常发生，使得员工无所适从。同时，由于员工对老板做出的决策都还没有理解，就立即行动(怕老板说执行力差)，致使工作经常执行不力、不到位，结果出现偏差，整个公司工作绩效差，管理成本人为加大。

　　三是管理上，公司多头管理、血缘人际管理和口头管理非常普遍，缺乏基础管理、流程管理、分层管理、绩效管理。由于老板(老板娘)现代经营管理意识不强，喜欢事必躬亲，经常一竿子插到底，而不是按照责、权、利三者统一原则，目标到人、责任到人、结果到人，利用层级化、流程化、绩效化来管理，使得公司员工没有责任心，也没有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心态。管理人员当和事佬，工作应付。员工工作没人教导，没有标准要求，过程没人监督，做好做坏一个样。最后工作出现问题，员工互相推诿，没人承担责任。

　　四是用人上，任人唯亲，而不是人尽其才，适才而用。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于用人不当。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。因为家族化使得公司人情复杂，制度建设滞后和规范管理缺失。当然，也有经销商请了职业经理人来帮助打理公司，但由于对经理人放心不下，怕经理人“包藏祸心”做不长，恐日后“养虎遗患”带走业务和客户，所以不敢放权，致使经理人做事缩手缩脚，业绩并不理想。

　　三

　　由于“伪公司化”，致使经销商企业在实现做大做强过程中走了很多弯路，交了很多学费。对于造成“伪公司化”恶果的根源，笔者以为，主要原因还是在于经销商没有与时俱进，成长期经销商企业的管理方式没有与企业成长期这一发展阶段相适应。

　　一般来说，经销商都要经历这样几个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期、再创业期。创业期多以夫妻店(或家族化)形式生存与发展。随着企业规模越来越大，企业就进入成长期，企业的管理难度也越来越高，夫妻店模式已不能适应企业发展的规模。这时，公司化管理应需而来。目前很多经销商由夫妻店转型到公司，但我们发现，其管理手段和方式却没有与时俱进，仍然停留在夫妻店(家族管理)模式上。这样就造成了发展上的错位。这种错位，我们通过经销商老板角色表现与企业家角色特征的对比可以看出：

　　1、在角色定位上，经销商停留于“创业明星，经验型能人”，而企业家要求是“团队领导、教练，职业经理人”;

　　2、在权力观上，经销商停留于“权力集中，权威大”，而企业家要求是“权力分散，受制约”;

　　3、在经营理念上，经销商停留于“重精英人才，轻团队运作”，而企业家要求是“重组织体系营运，重团队力量”;

　　4、在决策上，经销商停留于“主观随意，凭个人直觉拍板”，而企业家要求是“重视专家意见，决策程序化、科学化”;

　　5、在管理方式上，经销商停留于“依靠人格魅力激励，亲自指挥，事必亲躬”，而企业家要求是“借助制度管理，依靠组织职能进行计划和控制”。

　　四

　　那么，经销商要怎样才能解除“伪装”呢?毫无疑问，除了管理还是管理，管理是道绕不过去的坎儿。目前对于经销商管理，有个最大的难题：一是如何解决家族管理问题?

　　现在很多经销商规模逐渐做大，也完善了组织部门。但基础管理薄弱，需要坚持不懈地抓，这需要考验经销商的耐心，千万不能急功近利;为了脱离开日常事务，经销商也开始引进职业经理人。但引进职业经理人之后，也带来一些问题，比如有的游击式职业经理人，进入经销商企业之后，带进自己的队伍，把经销商架空，为了防止这种情况发生，经销商对职业经理人既用又防，根本无法实现最初的目的。员工绩效管理存在的问题比较普遍，主要是员工缺少热情、不积极，流动性高。员工是经销商的核心竞争力，如果经销商不转变思路，以老总的胸怀去对待员工，那么最终会延缓企业的发展速度，最后被市场所淘汰。

　　笔者认为最好的解决办法是实现家族体制公司化和家庭成员职业化，也就是家族企业，不一定实行家族管理。

　　所谓“家族体制公司化”是指家族成员服从企业发展需要，将创业期间的人治向法治转变，企业完全按照公司化来运营，包括引进职业经理人打理公司日常管理工作，但经营管理权限还主要掌握在家族成员中。另一方面，家庭成员向职业化方向发展，家族成员如果学识、观念、技能等跟不上企业发展需要，则退出公司，可另择它业发展;如果能够胜任，则按照企业职业化要求，按照公司规定，安排适合的岗位发展。

　　而对于职业经理人的引进，则按照责、权、利三者统一的要求，将该放的权一定放给他，实施分层管理、流程管理，通过监督机制和绩效考核办法，确保工作过程质量，从而达到“用人也疑，疑人也用”的效果。