李老板是江苏省一位建陶行业经销商。他感觉自己对员工不错，但员工说他不守信用。其实他给员工的待遇也不低，对员工也比较人性化。但在公司里，他管业务，老婆管财务。他是开拓、发展型思维，而老婆是守业、节约思维。老婆是公司董事长，兼财务主管，由主家的变成了主事的。因此，他承诺员工的一些事，经常到老婆那里就会卡壳，即使经理人员按制度规定，履行程序报账，也要迁就他老婆的时间，一定要拖很久才能报账，使得员工对他的承诺也不相信了。

　　其实，究其根源，李老板的困惑就是夫妻店怎么向公司化转型之惑。夫妻店要成功转型为公司化运作，主要是把握好三个关键环节：了解真实病因、开好对症处方、积极实施变革。

　　夫妻店病因

　　夫妻店企业在发展过程中都会遇到一些相似的困惑。如：为什么制定了规章制度，却总是执行不力?为什么员工工作积极性难以调动，员工流失率很高?为什么总是存在安心的员工不能干，能干的员工又不安心?为什么一个正确的决策，员工总是很难执行到位?……

　　全面诊断夫妻店企业，会发觉它们存在许多相似的问题：

　　一是体制不健全，外壳是公司，内核是夫妻店。虽然成立了公司，业务也大很多，员工也由过去的十几人，增加到了近100人，有的甚至达到了200人。但运营上却还是夫妻店体制，经营理念、管理水平仍停留在夫妻店层次。这是夫妻店公司存在发展梗阻的根本原因。比如，在李老板的公司，李老板抓业务，老板娘管财务。笔者听到员工反映，老板娘曾经将管理人员和员工召集在一起开会，公开说“公司做到今天是我和李总辛辛苦苦打拼得来的。在公司只有我和老公说话才算数。” 经理人有责无权，员工越级汇报，分层管理停留在口头上，工作不走流程，管理没有监督考核。因此，在夫妻店层次的公司，员工没有进取心，没有责任心，也没有归属感。

　　二是管理决策随意性强。老板个人拍板，主观随意，而不是程序化、科学化决策。由于公司化运作不彻底，经销商老板决策不讲程序，大小事都由自己说了算，而且经常是临时想起，马上决定，立即执行。许多匆忙决策，由于没有集思广益，致使夫唱妇不随、管理人员面和心不和的现象经常发生，使得员工无所适从。同时，由于员工对老板做出的决策都还没有理解，就立即行动，致使工作经常执行不力、不到位，结果出现偏差，整个公司工作绩效差，管理成本人为加大。

　　三是夫妻两人什么都管，又什么都管不好。由于老板(老板娘)现代经营管理意识不强，喜欢事必躬亲，经常一竿子插到底，使得公司多头管理、口头管理非常普遍，而科学的分层管理、流程管理根本无法执行，表单化、数据化的基础管理工作没人做，也没人监督，管理人员无所适从，员工不知道到底听谁的。部门经理和主管人员由于责、权、利三者不能统一，他们也没有责任心，更没有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心态。

　　四是用人上的信用危机。很多经销商实现公司化运作的一个关键障碍是任人唯亲，而不是人尽其才，适才而用。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。同时，家族元老们普遍综合素质不高，管理能力欠缺，如果又学习力不强，势必跟不上越来越壮大的公司，从而成为公司发展的障碍。当然，也有经销商请了职业经理人来帮助打理公司，但由于对经理人放心不下，怕经理人“包藏祸心”做不长，恐日后“养虎遗患”带走业务和客户，所以不敢放权，致使经理人做事缩手缩脚，业绩并不理想。许多经销商公司为什么经理人留不住、呆不长，往往都是缺乏信任导致的。

　　五是缺乏科学的激励机制。夫妻店公司一般都是唯业绩马首是瞻。销售人员只有一个考核指标，那就是销售业绩。绩效考核没有全面性。如果业绩提成点不高，员工要么“人往高处走”，要么“做一天和尚撞一天钟”，打工心态严重，普遍存在能干的不安心，安心的不能干的状况。

　　开好对症处方

　　对于夫妻店企业遇到的问题，怎么解决呢?笔者认为，必须采取“中西结合”办法，对症下药，才能既解企业燃眉之急，又确保企业长治久安。笔者服务的几家企业之所以能成功转型，就是因为采取了“中西结合”办法，对症下药所致。

　　西药疗效快，如引进新的管理人才、调整组织架构、制定并强力执行规章制度、实行新的薪酬和绩效考核方案等都是猛药;中药效果慢，但它注重整体性、协调性和身体机能的全面健康，而且没有副作用，有利于加固企业根基，促进企业健康成长。

　　在开西药处方时，我觉得有几点是很关键的：

　　第一，变夫妻双核领导为单核领导。目前，夫妻店模式企业普遍存在着老板娘大小事统管，一杠子插到底的现象。为此，必须严格界定老婆管理的范围。最好的办法是请老婆出局，不再插手管理公司事务。如针对李老板公司现状，我们搞了一个管理人员竞聘上岗的活动。主要的目的是让老板娘退出公司的管理，同时，让家族管理走向社会精英管理。李老板做通老板娘工作后，我们在竞聘大会上，特意准备了一个献花情节。老板娘意外收到老公的99朵玫瑰，当场热泪盈眶，并表示一定做好贤内助，也希望员工把公司当成自己的家。老板娘的急流勇退，使得双核管理成了单核管理，员工汇报工作和听取指令只来自一个声音，从而使工作执行力效率大大提高。与此同时，着眼与企业发展，在用人上实行由家族化向社会化转型，引进了几位职业经理人，充分授权，并实行分层管理，做到“责、权、利”三者统一，确保“事事有人做，人人有事做;人人肩上有担子，个个身上担责任”，这样企业管理就迈出了规范管理营运的第一步。

　　第二，加强制度管理，规范科学决策，提高执行效率。改变经销商决策随意性和喜欢口头管理的毛病，可以通过加强决策的流程化和制度化建设，来达到科学决策、高效执行的目标。比如，在李老板公司，我们帮助建立了各项规章制度后，按照先强化、再固化、最后优化的原则，强制推行了工作流程管理制度，并积极鼓励员工对公司经营管理和营销工作出点子，从而使得决策不再是拍脑袋，而是注意集思广益，民主集中。为确保工作效率提高，我们又强力推行了工作计划管理制度、周例会制度、业务会议制度等。

　　第三，引进激励机制实行绩效管理。目前，夫妻店模式企业员工打工心态严重，工作缺乏激情，员工流失率高。主要原因在于激励机制缺乏，没有规范的绩效管理。对于激励机制的建立，可以根据企业所处发展阶段而采用不同方式。如企业处于初创期，需要大量的专业人才，则可通过高于同行企业的高薪绩效考核机制吸引优秀人才;如企业处于快速成长期，需要跟随企业成长的精英继续努力打拼，则可通过激励薪酬加上积分奖励与分红等形式稳定核心和骨干员工。在薪酬设计时，可以按照“固定工资+季度绩效工资+年终绩效奖”设计工资结构，划出不同的等级，对应不同的薪酬水平。

　　第四，加强基础管理，严格奖惩制度。转型企业如何提高管理水平和管理效益，笔者认为必须先从基础管理抓起，这不仅能迅速提高企业管理水平，而且有利于绩效考核评价。基础管理包括表单管理、流程管理、标准管理等。其中主要是抓好表单管理，包括季、月、周、日工作计划表的制定与执行、市场信息与客户信息表的收集与利用、工作流程表单的动态流转等等。对于销售部门来说，对销售人员的管理一定要坚持执行日报制度和工作表单化制度。销售人员的日报表则要求主管一定要签字，并进行工作评价，使员工对工作方向和价值有一个清楚的认识。企业在销售和服务过程中出现问题时，则一定要召开“三不放过”问题会，对“是什么问题?谁负责的?什么原因造成?”这三个问题一定要弄清楚，绝不放过，并填写好“三不放过”问题表，进行总结和公示，避免再出现同样的问题。这样就将管理方式和流程固化下来，使企业管理走上良性循环轨道。

　　积极实施变革

　　再好的方案也需要去实施。企业规范管理的本质就是“该说的说到，说到的做到，做到的见到”。我们发现，许多夫妻店企业多多少少都清楚自己公司存在的一些问题，也想变革，但许多老板一想到转型变革要伤筋动骨，会有很多麻烦，或者因为方案触及个别利益者利益，受到阻力时，老板就会犹豫不决，要么推迟变革，从而延误公司发展机遇，要么对方案修改调整，使得实施方案大打折扣，从而使转型变革成为“半拉子”工程，管理变革最终夭折。企业折腾一番后，又回到老路。

　　对此，笔者认为，老板一定要高瞻远瞩，要有企业家精神，看准的事一定要行动，坚持不懈，直到变革成功。

　　以李老板公司转型为例，我作为企业管理顾问，自始自终亲自督导实施管理方案，企业转型有序进行，并取得了巨大成功。管理变革方案出来后，在老板的大力支持下，我先进行了全员培训，针对企业现状，讲解了企业进行公司化转型的必要性和重要性，描绘了企业发展的方向、愿景和战略目标;然后根据企业战略发展的需要，制定并公布了企业年度经营计划目标、经营策略和总体水平有大幅度提高的薪酬与绩效考核方案，从而激发了员工的使命感和工作激情;紧接着我又在老板的授权下，对组织架构进行了调整。为了确保绩效管理方案的有效实施，我又亲自出面招聘了一名有过HR经验的人事主管，全面负责公司的绩效管理工作，加强日常绩效考核工作。为了将现代管理理念根植到员工心中，全面提高各层次员工的素质和技能，我又先后进行了“我的未来不是梦”、“价值至上”等励志、技能培训。由于沟通到位，措施得当，培训实战，公司管理变革取得了巨大成功，企业成功实现了公司化转型，并取得了经营上的3倍速发展，一举成为区域市场品牌和销量的NO.1。企业也因此由“农村包围城市”，一举拿下了省会城市的代理权，为实现做大做强的战略目标打下了坚实的基础。