2012，不是地球末日，但却是建陶企业的冬天。

　　由于金融风暴、欧债危机、欧元危机，及国内房地产政策调控等一系列事件的影响，加之建陶行业产能严重过剩(过剩30%-50%)，建陶企业在过去的2011年，遭遇了继2008年全球金融风暴以来的又一次低谷寒冬。2011年的前3个季度，20个主要城市中，有13个城市的房地产成交面积较2010年同期下降;8个重点城市北京、上海、天津、重庆、深圳、杭州、南京、成都，仅天津与成都的成交面积较上年同期略有上升，其余6城市均低于上年同期水平。房地产销售的低迷，直接影响了建材产品的销售。建陶行业，目前寒意笼罩。

　　房地产销售低谷会持续多久?拐点什么时候到来、形势什么时候好转?楼市“寒冬”中，企业该如何应对?这些问题是2011年以来至今，建陶行业谈论最多的话题。

　　不论市场低迷将持续多久，随着住房“普及”消费阶段的结束，很大比例的消费者已经拥有了一处或以上住房，中国房地产与建材销售增长速度的黄金高峰时期已经过去，我们不能再期望建材销售会像过往那样维持每年百分之二三十甚至三四十的火爆增长。“不温不火”将可能是未来建材行业的市场常态，建陶企业今后必须学会如何在平淡甚至低迷的市场中经营。此外，众所周知，中国的房价相对于中国的人均收入、租金水平等，都已经处于危险高位，政府不可能很快完全放松对房地产市场的政策调控。

　　过冬，是2012年建陶企业所必须的心理准备与策略准备。

　　正确“储粮”———楼市寒冬中建陶企业必须打好“销量保卫战”。

　　过冬要储粮，道理大家都懂。但对于一个企业，“粮”到底是什么?估计多数人首先会想到现金流或利润，而本人认为都不是。市场低潮时期，无论企业的自身状况如何，首先应该确保的是销售量与市场份额!市场份额与销售量，才是所有企业“过冬”必须保证的“粮”。

　　对于资金不够充裕的企业而言，在市场低谷时期，自然要保证安全的现金流量。如何才能保证足够的现金流量呢?归根结底还是得靠销售回款来保证。有了良好的销售回款，现金流自然不成问题。否则只有举债、增加企业的财务风险一条路了。

　　对于资金充裕的企业而言，“过冬”时期的首要任务则不是继续增加现金流，而是要防止销量下滑与市场份额丢失，甚至要利用市场低谷时期大量竞争对手“出局”，快速提高市场份额与行业地位。市场低谷时期，由于需求总量增长放缓甚至下降，企业的必然反应是通过各种手段抢占竞争对手的市场份额、确保销量。资金充裕的企业此时不要掉以轻心，被竞争对手蚕食市场份额，导致行业地位突变。策略运用得当，市场低谷时期还是企业快速提高市场份额、提升行业地位的良好时机，因为此时将有大量的竞争对手“出局”，充当了行业洗牌的“肥料”。

　　最有害的做法，是在市场低迷时期不恰当地把短期利润当做“过冬粮”。为了保证短期利润，或者定价过高、促销不足，或者削减营销费用投入，结果适得其反，造成销量及回款下滑、市场份额丢失，不仅没有增加企业的盈利，反而可能给企业造成资金周转压力，并有损于企业的长远发展。因此，本人认为，在市场低谷时期，反而要降低对短期利润的期望来追求销量、回款与市场份额。牺牲一些短期利润，甚至没有短期利润，企业都不会遭遇生存与发展危机，而没有了健康的销量、回款与现金流，企业可能马上遭遇生存危机;丢失了客户与市场份额，今后可能再也难以找回来，或者今后要花费更高的代价才能找回来。

　　如何“储粮”?———楼市寒冬中建陶企业的销量提升策略。

　　企业的处境不同，提升销量的措施也将有所差异。

　　对于薄弱、空白市场较多的中小企业，最有效的方法是增加业务人员编制，增加招商力度，适度放宽经销商的条件标准，尽最大可能提高经销商的数量与经销网点的覆盖面与密度。网络开发的重点，主要放在二三线城市而不是一二线中心城市。一则因为这次楼市寒冬主要发生在楼价过高的一二线城市，三四线城市的楼价至今仍然较为合理，调控政策的执行力度也较弱，楼市销售较正常，不少三四线城市的楼市销售仍然很旺盛。2011，中心城市房地产销售虽然普遍下降，但是总体增长还是在两位数以上，这主要是三四线城市的贡献，这足以说明三四线房地产市场仍然比较健康良性。二者，因为中心城市竞争激励，店面、广告等资源价格高，市场启动投入大、回报慢、风险高。在加大渠道网点开发建设力度的同时，可以同步实施渠道扁平化措施，缩小业绩不佳的经销商“大户”的授权“地盘”、增加一级经销商的数量与密度，同时也增加过往二级分销区域的价格竞争力，以提高单位地区的“亩产量”。

　　对于大中型企业，由于渠道覆盖面广、空白市场少，开发建设新网点方面已经没有多大潜力，单却具有较高的品牌认知度与号召力，因此，最有效的提升销量的措施是新品推广与促销。而且要把促销、销量增长的主战场放在三四线城市而不是一二线城市，原因同上。当然，对于实施“大户政策”的大中型建陶企业，也可以通过实施渠道扁平化的方式来增加一级经销商数量，并同时提升原本实施二级分销的区域的价格竞争力，以此来提升区域销售量。

　　“节粮”措施———楼市寒冬中建陶企业的节支策略。

　　首先，不论企业的实力如何，市场低迷时期，均需要削减或延缓长期投资，尤其是生产规模扩张型投资，例如，新生产线、新的生产制造基地的投资建设，办公楼、新展厅等基本建设投资，以维持企业足够的现金流量。

　　其次，可以适度减少对当年的销售贡献不大的营销费用，如基础品牌建设投入(基础的品牌认知广告投放等)、品牌形象及终端形象的系统改造升级费用等。不可削减，甚至需要追加的费用是：为促进短期销售的费用投入，如渠道开发人员的费用投入，新销售网点投资建设费用，促销费用等。

　　研发费用方面，则要削减储备型的研发费用以追加对年度的销售贡献大的产品研发费用;多推广“销量型”新产品，少推广“形象型”新产品。

　　(作者系深圳新徽商企业管理咨询有限公司董事长兼首席顾问)