随着推向市场的产品越来越多，社会分工越来越精细化，经销商群体也日益庞大。怎么样让经销商服从厂家的管理并配合厂家做好市场就成为摆在各大厂家案头上的重要事项之一，因为厂家的产品最终是要靠经销商送往千家万户的，而市场上同类产品的大量涌现也给经销商大把可选择余地，因为像茅台那种挑选经销商、货物供不应求的厂家少之又少，绝大多数是要依靠经销商的发展来发展自己的企业、售卖各自的产品。

　　我们每天跟经销商打交道，怎么样才能让经销商的重心能够更多地向我们倾斜，经销商店内多如牛毛的产品中我们的产品如何才能成为经销商的主推?对经销商的管理有没有什么原则性的东西可供参考?下面我们就一一分析：

　　1、 利益原则

　　经销商经销的最根本原则就是追求利益最大化，因此保护经销商的经销利润，让经销商赚到钱是厂家管理好经销商的第一要则。娃哈哈的经销商之所以承受那么大的资金压力和任务压力还希望挤进娃哈哈的经销队伍甘受“颐使之气”就是因为经销娃哈哈每年能够有固定的利润保证，好过把大把的资金沉淀在银行贬值。而酒类行业中茅台的经销商之所以对茅台趋之若鹜，概因茅台的利益保证太大了，就是挖金矿、卖毒品也不见得有茅台这么高的稳定收益，经销商怎么能不言听计从呢?

　　因此，管理好经销商，让经销商听从厂家的管理、配合好厂家做好市场推进工作，作为厂家就一定要学会保护好经销商的经销利益，让经销商确确实实赚到钱，尤其是当我们要求经销商把我们的品牌置于其店内的主导地位时，更要让经销商感觉到经销我们的产品所带来的收益符合其公司利益最大化，就是说两者应该是相匹配的。

　　我们都说“杠杆原理”，管理好经销商，能够用好利益这个最基本的原则，经销商的管理就成功了一半，“没有永远的敌人，只有永远的利益”同样遵循了这一简单原则。

　　2、 发展原则

　　有些经销商经销某些产品初期可能并不能带来什么利益，但他同样做得风生水起，津津有味。还有些经销商明知道做某些品牌不一定赚钱，但他还是坚持做下去。是经销商不想赚钱还是他的选择出了问题?其实不是。2004年，王老吉攻打湖南市场时，湖南市场还是处于初期，许多经销商并不是很看好，所以当时的王老吉在某些地方找到的经销商还是一些从未做过产品的经销商，可以说是门外汉，但随着王老吉的全线窜红，经销王老吉的这些不知名经销商纷纷赚了大钱，让那些看走眼的大经销商一个个后悔不已。

　　经销商选择这样的产品做时，看中的是产品的发展潜力和其带来的未来收益，并不是眼前的蝇头小利。作为厂家来说就是要做好规划，帮助经销商不断培育一些成长性好的产品，以保持经销商的稳健、快速发展。还是以娃哈哈为例，娃哈哈所谓的每年给到经销商一款热产品就是遵循这么一个发展原则，娃哈哈要做大销售，经销商要有成长势必催生厂家对新产品的投放和培育。我们的许多厂家在这一点上一定要学习娃哈哈的战略眼光，不要把自己捆在一款产品上面睡大觉，一旦市场有所闪失，我们跟经销商双方之间就都玩完了。

　　3、 沟通原则

　　与经销商的沟通非常重要，有些事情本来很简单，但双方没有沟通，简单的事情可能变得很复杂。这就要求我们的厂家经理、公司高层要形成经常性拜访经销商的制度，了解市场最真实的状况，找出问题，拿出厂家的指导意见，帮助经销商谋划好自己的市场。

　　笔者的一个朋友在某啤酒厂家供职，当他接手某市场时，市场存在一些遗留问题没有处理，经销商找到他要求解决，这位朋友可能存有新官不理旧账的思想就总是以出差忙、事情多躲着不见。这下倒好，下面的经销商搞了个联名请柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一顿臭骂，后来通过坐下来与经销商沟通，发现所谓的遗流问题就是一些利益上的小问题，我的那位朋友完全可以在自己的权限范围内予以解决，根本不需要惊动老板来挨这顿臭骂。事后，我的这位朋友跟我倾诉时还是一副后悔不已的样子。

　　看看，多么简单的事情，经销商有时希望厂家的高层能够到他那里去拜访他并不是真的指望公司领导能够给他带去多么好的政策或者直接利益，更多的是一种信心和面子，如果公司高层或者驻地经理连这点沟通时间都不愿意给予经销商，还说经销商不配合您，就有点冤枉经销商了。

　　当然，帮助经销商解决问题本来就是我们厂家应该尽到的责任，没有问题的解决就没有市场的推进，做业务的人都懂得这个基本道理。

　　4、 公平原则

　　厂家面对的经销商很多，同样的政策您给到了甲经销商却不给乙经销商，一旦被乙经销商知道，对其信心的打击就可想而知了。我们总以为跟甲经销商沟通好了，不要让既得利益者甲经销商告知别的经销商就可以了。其实，这都是一些掩耳盗铃的做法，经销商的私下交流岂是我们能够阻止得了的?我们的原则就是，给予经销商的政策应该等同化，但给到各个不同经销商的市场支持是不同的。为什么?政策等同体现公平，同时也能有效管控好市场价格体系，防止个别经销商砸价形成货物外流导致大部分经销商赚不到钱;而对经销商的支持不同则是因为经销商自身的网n络、实力以及厂家对该市场的战略规划是不同的，厂家完全可以根据实际情况拿出不一样的支持力度来协助经销商的市场开拓，这种情况是其他的经销商都能够认可的。

　　所谓有多大的本事就赚多少的钱，乙经销商不可能要求甲经销商今年跟自己一样只卖三百万，甲经销商的网络好，实力强，公司支持到位，甲经销商完全可以卖一千万赚取比乙经销商多几倍的利润。

　　公平的另一个体现就是公司的驻地经理和高层领导不要与自己关系好的经销商过从甚密，甚至扶持有加，特别是不能做一些损害其他经销商利益来支持自己要好经销商发展的事情。人都是有私心的，您的这种私心搞得跟司马昭之心一样，您说要让其他经销商对您没有意见那是一句空话。

　　5、惜货原则

　　到底放多少货给经销商是适宜的?这个度的把握应该由厂家的驻地区域经理来把控，厂家高层的把控只是一种估计和总体平衡。都说对经销商的任务考核是各个厂家最看重的，更有许多厂家代表说出一些不给经销商压力就不能让经销商有动力去完成任务的“鬼话”。于是，我们看到每年的年初，许多厂家代表在与经销商谈合同时总是开了大量的空头支票以诱惑经销商将合同签下去，合同一旦签好，厂家代表就万事大吉，拿着合同回家睡大觉去了，好像合同一签这任务就完成了。

　　实际上要想让经销商听从您的指挥，就不能让经销商吃饱，这跟人要想身体好，每餐只能七分饱一个道理。我经常给经销商讲的一句话就是，我的品牌在您那个市场卖不动、滞销的话您尽可以来找我，我们一起想办法找到解决之道，甚至多给您一些支持都没问题;而您的市场因为旺销没有货卖希望我多给您批一些货物计划，这个时候您千万别来找我，因为找我也解决不了问题，也不会多给计划。当经销商能够卖一千万您只给他八百万的货物他才会珍惜这八百万的货物，不会低价甩货，更不会破坏自己的价格体系来薄利多销。也就是说，让经销商卖八百万的货物比他卖掉一千万的货物赚到利润还要高。

　　对厂家来说也是如此，因为货物紧俏，厂家给到的支持力度就会减少，甚至像茅台那样没有支持力度，厂家卖八百万也比卖一千万赚到的钱更多，是一个双赢的事情，市场的可持续性发展更是可预见的。但许多厂家及职业经理人就是不明白这个道理，还要通过一些高压手段去压迫经销商，您说经销商骨子里能够服您吗?通过市场手段解决这个问题不但让经销商对您没有任何怨言，还会对您感恩戴德，因为您多批一点货物给他就是对他的恩赐，保障了他多赚一点钱啊!

　　对经销商的管理从细化的角度来看可以写上厚厚的一本书，市面上也有这样的书卖，但其大概的原则和精髓笔者认为也就是以上几点。我们把基本的原理弄懂了，牵住了经销商的牛鼻子，经销商想不跟我们走也不可能了。因为从经销商的角度来说谁也不愿意跟自己的利益过不去、跟自己的发展过不去，除此之外都是一些无关疼痒的皮毛问题而已。