“一国两制”是一个伟大的创举，中国国情特殊，各地经济发展不平衡，尤其是已经收复的港澳,更不能与内地城市同日而语。

　　企业品牌发展主要体现在各地有自己独立的形象店，全国形成一张网，统一的展示，统一的形象，这就是我们常说的“渠道”，拥有了渠道，拥有了终端，就能拥有市场的主导地位。有一些品牌在发展过程中，过份地强调终端形象，不顾市场情况,实施“一刀切”。

　　最近我走访了几个城市，见了很多的经销商，也听了很多故事，其中让我印象深刻的有两个故事，一个是唐山的A品牌，原来在唐山只有一个专区，合作很久了，生意一直不错，后来新上任的老总为了有所作为，要求不是专卖店的迅速想办法做专卖，不做专卖店的就砍掉，做A品牌的L手上还有其它品牌W，是做整体卫浴的，A品牌是后来才合作的，双方厂家都在要求多开店，开好店，开大店。俗话说：鱼和熊掌不能兼得，如果整合一个整体卫浴的店来做A品牌的专卖店，不但整体卫浴W的厂家不答应，自己也会因减店而完不成全年的任务，最终，L做出了一个艰难的决定：放弃A品牌。后来其它行业的一个老板的儿子代理了A品牌，且做了专卖店，只是这位公子仅22岁，根本不懂经营，他老爸看他没事做才找一个生意给他做(出面与A品牌公司谈合作的并不是这位公子，而是当地一位建材大亨，代劳出面才谈下来，而实际经营者并不是他)，结果生意非常一般。另一个故事是保定的H，他代理了四个品牌，后来又代理了M品牌的浴室柜，做了个专卖区，合作了一年多，生意一直过得去，沟通也畅通，后来，工厂新来了一位营销总监，为了提升品牌形象，不分青红皂白，要求M品牌的经销商提升专卖店形象，非专卖店的限时整改成专卖店，最终H选择了放弃M品牌。转眼到了第二年，M品牌的区域经理又回来找到了H，让他再做回M品牌，不要求专卖店，能上几套样就行。

　　从以上两个故事可以看出，新任营销总监在不完全了解市场的情况下，一意孤行，导致原来合作很好的经销商与厂家“离婚”，转而”嫁”给别的厂家。唐山的A品牌还好，销量不行，至少还有形象，保定的M品牌就没那么幸运了，经销商被逼无奈选择了放弃，厂家代表又在当地找了大半年，并没有人接手，不得己又回来找原来的客户，并且不再要求专卖店，只要能上样品就可以，这不是自己打自己的脸吗?由此可见，那位新任营销总监推行的“新政”并不符合“国情”，最终以失败告终。

　　品牌在成长，经销商的数量也在增多，各地方的经济指数高低不齐，市场情况也诸多异样，经销商的现实状况也千人有千样，因此发展品牌要灵活多样，切不可玩“一刀切”，要根据各地不同的市场情况，制定不同的战略规划。俗话说：心急吃不了热豆腐，欲速则不达。

　　最近，一个卫浴公司的老总与我聊起品牌战略,我们的谈话内容如下:

　　老总：现在发展品牌，一定要走专卖店路线。

　　我：起点决定高度。现在很多小企业，考虑的是先布点，后调整，哪怕是一套货也发，这种做法就是一种低起点的做法。

　　老总: 低起点=零效果。

　　我：小企业低起点的的做法，从销量的角度看，会小有效果，而从品牌提升的角度看，确实是零效果。

　　老总：呵呵……

　　起点决定高度，一定是对的，但起点本身就存在自己的高度，起点过低不利于品牌发展，起点过高也不利于品牌发展，要因地制宜，根据当地经销商的情况，以专卖区为起点，若是因时间或场地问题，要求先发几套货，后续有调整成专区、专卖的计划，先发点货也未尝不可。这就是灵活的策略，如果一味地搞“一刀切”，恐怕损失的不仅仅是客户，更重要的损失是市场占有率和品牌发展机会。

　　中国之所以对港澳实行“一国两制”，是因为港澳的综合情况与内地城市大不相同，原来在英匍的统治下发展了百年，很多体制和社会风气与国内完全不同,若是邓小平也搞“一刀切”，想必状况不会有现在这样稳定。一个国家尚且如此，企业应当效之。在面对综合情况不太相同的经销商，发展品牌应当采用不同的步伐，不同的策略，也就是说：在品牌发展战略当中，要适当的施行“一国两制”，才能保一方发展，保一方平安。

　　编注：作者为行业资深的营销实战者。