作者简介： 李丹锋，陕西人。现任佛山欧神诺陶瓷股份有限公司超市部经理兼大区经理。2000年进入建陶行业，2001年接触建材超市运作体系。先后服务于华耐、惠泉、华美乐、百安居等知名建材流通企业。从经销商到制造商，从采购部经理到门店店长，从甲方到乙方，多层角色的互换，让他对这个行业有了立体的全方位的认知。其对建材流通行业和建材超市体系有切身的操作经验和前瞻思维。其观点和文章先后被行业媒体及中国知名财经网站传媒转载，是建材制造商及经销商中对中国建材超市业务对接的专业性很强的实力派经理人。 

　　10月12日是一个值得纪念的日子，是笔者跨进建材行业即将10年和接触建材超市行业正满9年的日子。屈指算起，从建材超市在中国开设的第一家门店算起，这种业态进入中国已经整整14年了，而笔者先后从代理商建材超市的终端服务商到大型国内建材超市的采购商，从跨国建材超市的商店管理层到制造商厂家的对全国建材超市供货商，也同样经历了其中的各种变革，也对这种业态有了一些自己的认识。下面笔者就结合中国建材超市的实际现状，对建材超市在中国这14年历程做个粗略的小结、并谈谈自己的一些浅见与读者共勉。

　　“他开辟了中国建材消费市场的另一个全新的消费模式和购物环境，也是它把在西方成熟的建材超市购物模式成功地引进到中国，从此填补了中国没有建材超市的空白。”

　　天津家居引进“建材超市模式”，填补了中国建材市场的又一个新兴业态

　　在1993年底年以南开大学教授背景的杜厦先生为代表的思维超前的精英率先在天津开始筹划在北美已经非常时兴的建材超市模式，于1994年9月8日在政府及各方努力支持下，正式组建北方建筑商贸股份有限公司(后更名为天津家世界集团)。超市命名为HOMEWAY(家居装饰建材中心)。由于对建材行业不熟和没有系统的操作模式，于是，发起人杜厦和王月先生先后17次去美国亚特兰大的HOMEDEPOT考察，同时又请了他们的一位执行副总裁吉姆·恩里斯6次到天津往返学习、探求合作。1995年夏天，王月带领十几个人在美国洛杉矶的4个店实习了3-6个月。这批人通过一年时间的刻苦努力学习，不负众望，在1996年开始正式筹建“天津家居”建材超市，所有的从设计、选址、VI、CI、流程、布局、展示方式、甚至员工服装等等都与美国家得宝建材超市的模式几乎没有什么大的变化，经过坎坎坷坷，紧张而艰难的不到一年时间，天津家居建材超市于1996年冬天的12月16日在天津第一家店———天津东丽店正式开业。由于是新兴的建材销售模式和经营场所，由于它一站购齐、明码标价、环境舒适、天天平价、实时促销、统一结算、统一服务、自由退换货等特色，在与传统的而且不成熟的夫妻档摊位式建材市场或档口相比，一时间在消费者和供货商中间产生巨大反响，于是，供应商纷纷的进驻建材超市和消费者争先恐后的去建材超市购物。这次创业的成功是天津家居建材超市一口气在天津就开了5家大型建材超市，牢牢的捍卫了它作为一种新兴业态在天津的“江湖地位”。这一业态从无到有，从模仿北美建材超市到结合自身实际的自我创新完善，一步步迎合了一大批消费者和建材供货商。同时，他开辟了中国建材消费市场的另一个全新的消费模式和购物环境，也是它把在西方成熟的建材超市购物模式成功的引进到中国，从此填补了中国没有建材超市的空白。

　　“东方家园开始采用到国外学习，到天津家居挖人及自己培养相结合的多种办法开始筹建北京第一家店———东方家园丽泽桥店。”

　　上海好美家建材超市成立和北京东方家园跑马圈地迅速开店，掀起国内建材超市疯狂扩张的序幕

　　天津家居建材超市在天津开店获得的巨大成功，无不牵动着全国建材市场的资本大佬的心和注视的目光。从东北建筑行业起家的装修大佬东方集团掌舵人———张宏伟，从天津家居建材超市一开始就关注、到研究和考证，最终下定决心进入新兴的建材超市领域。同时，他避开天津家居的发展布点模式，从京城开始布点全国大中城市，他要宣称做中国最大的本土建材超市，一时间，风起云涌，东方家园装饰建材超市有限公司应运而生。东方家园开始采用到国外学习，到天津家居挖人及自己培养相结合的多种办法开始筹建北京第一家店———东方家园丽泽桥店。项目立项后聘请在美国学习获得中国第一建材超市经理人的天津家居首任CEO王月担任东方家园建材超市总裁，聘用单宝军、李波等为副总裁，分别挂任财务执行官和首席运营官等。风风火火一年多，终于在1999年8月北京城首个营业面积在3万多平方米的超大型的建材购物中心在西三环丽泽桥边诞生。开业后的东方家园和天津家居一样，获得了巨大成功，一时间在北京城掀起了一场建材超市的跟风潮。短短的不到一年时间里，东方家园建材超市就在北京开出了3-4家分店，同时，他把扩张的版图也发展到了福州、厦门、杭州、成都、重庆、哈尔滨等地。天津的家居建材超市也不甘落后，也伴随着它的兄弟公司家乐百货先后进驻了北京、西安、郑州、沈阳等地。在这期间，远在中国的经济中心上海，大型国企上市公司———上海友谊集团也悄悄的成立了“上海好美家装潢建材有限公司”，随后其第一家商店也于1998年9月26日在上海开出，至此拉开了建材超市业态在全国迅速扩张的势头。

　　“在这三种势力的背后，分别都占据着自己的天时、地利、人和。同时，也在疯狂的圈地、扩张、叫板。”

　　英国百安居和德国欧倍德进入中国，加速了“洋超市”进驻中国的步伐和加剧了国内建材超市的扩张态势

　　当全国的本土超市疯狂布局和开业的时候，中国也正好进入WTO全面放开零售业的门槛。1999年7月17日，世界第三大建材超市英国百安居就在上海开出了第一家建材超市门店———沪太店，2000年6月，世界排名第四的德国欧倍德建材超市在上海也开出了第一家商店———顾戴店。同时，世界最大的建材超市家得宝建材超市也把亚洲的采购中心设在了上海和深圳。乐华梅兰、美颂巴黎等“洋超市”都纷纷来中国开店。一时间，逐步的形成了以东方家园为首的本土民营建材超市和以百安居欧倍德为首的“洋超市”，以及以东莞华美乐建材超市为首的地方性建材超市等三股势力。在这三种势力的背后，分别都占据着自己的天时、地利、人和。同时，也在疯狂的圈地、扩张、叫板。先是东方家园密集在北京及东北三省布点，一口气在全国10多个城市开了差不多20家商店，并把“战火”烧到了重庆、成都、西安、同时“试水”华东华南，选择杭州、福州、广州开店;而百安居则在上海和华南珠三角“精耕细作”，同时，布局全国的20多个大中城市。那么，作为带有国有性质的本土建材超市好美家则避开锋芒，除在广州、深圳(后关门)开了3家店外，逐步以上海、武汉为中心重点发展华东发达的地级市，其先后在无锡、常熟、宁波、合肥等10个地方开了29家商店。另外，本土的地方性建材超市也是割居一方、虎视眈眈。先是华美乐以东莞为中心，在周边镇区常平、长安、虎门、塘厦、东城、新塘等密集布点，并开展立体营销多渠道销售的“总代理加超市加多级营销”的运作模式迅速占领市场;以传统卖场和超市相结合运作模式的广州靓家居，在广州地区开设10多个卖场，与洋超市叫板。以上海九百家居、长沙旺德府、南京家居乐、福州苍山时代、武汉三金平价超市等地方超市，在当地都是名气不小和经营甚佳。

　　“从此，百安居从不断开店到收购欧倍德在华的全部商店，一下子由原来的20几家门店迅速的壮大到60多家，其业务营业额和顾客群也翻了几番。”

　　百安居收购欧倍德、家得宝收购天津家居，海外基金控股东方家园等形成了国内建材超市的“寡头”竞争格局

　　市场的竞争从无序到最后的有序，都是由所谓的“寡头”决定的。尤其是连锁业态，商店的数量和雄厚的资金以及所占市场的份额是决定着本企业命运的绳索。想要持续发展和疯狂扩张是建材超市甩开竞争对手和拥有行业“话语权”的必由之路。百安居也不例外。它先是不断圈地，迅速扩张，再是凭借自己的雄厚资金势力去收购竞争对手。经过大约一年多的研究和考证，2005年4月27日，百安居正式宣布收购欧倍德在中国的所有建材超市门店。随后，双方举行了隆重而简短的新闻发布会。从此，百安居从不断开店到收购欧倍德在华的全部商店，一下子由原来的20几家门店迅速的壮大到60多家，其业务营业额和顾客群也翻了几番。一直对国内建材超市垂涎三尺的家得宝建材超市，以闪电式的速度与天津家居建材超市谈判并报国家商务部批准，于2006年12月13日正式宣布收购天津家居建材超市在中国的12家门店，并与2007年8月26日改造完毕以家得宝建材超市的名号在在全国开业。与此同时在相隔不久的日子，东方家园建材超市也将51%的股权出让给海外某基金，在保留“东方家园”品牌的情况下将其公司更改为“东方家园建材商业有限公司”，并邀请原欧倍德中国区总裁李凤江出任CEO正式进入运营。有超市业态“梦之队”称谓的深圳家福特建材超市有限公司最终也留下种种猜想而告退江湖。一路的收购和兼并重组，至此，国内的建材超市格局有了从新的划分。同时，也逐步形成了建材超市业态的行业寡头。

　　“从2006年开始，另一种本土的建材购物环境和购物模式又迅速的出现了，而且发展非常迅速。”

　　红星美凯龙和居然之家的迅速壮大，揭开了建材市场、建材大卖场、建材超市的三分天下的行业大卖场竞争序幕

　　就在建材超市这种业态的商店网点被越开越多，竞争越来越激烈、这种购物模式越来越被的国人接受的时候。从2006年开始，另一种本土的建材购物环境和购物模式又迅速的出现了，而且发展非常迅速。它融合了传统建材市场和流行的建材超市运作模式，加之国人的购物习惯。那就是——红星美凯龙和居然之家的摊位式超市化的大型购物广场的出现。他不仅有超市的一站购齐、天天平价、统一收银、自由退换货及舒适的购物环境等，同时，他也迎合了国人消费者讨价还价、货比三家、追求品牌的习惯，再者，对供货商而言，它不仅满足了摊位式经营、自己管理、自负盈亏、来去自由的租赁机制。于是，这种模式的出现，让它前所未有的得到了空前的发展，短短的不到2年时间，红星美凯龙在中国的30多个城市发展了接近60个营业面积在3—5万平米每个店的连锁建材购物广场，同时，居然之家也走出京城，陆续在武汉、西安、济南等地开店和招商。作为地方的建材市场也纷纷改造，迎接营销总部、接纳旗舰店入住等，顺应潮流，独霸一方。例如昆明的大商汇建材市场、深圳国安居建材市场、西安大明宫建材市场、石家庄红房子建材市场、成都512市场、上海喜盈门和恒大建材市场、杭州陶瓷品市场等，而且招商工作非常顺利，入驻厂家也非常活跃。

　　以上这三种的出现，一方面说明了中国庞大的建材消费市场百废俱兴，另一方面说明，在这看不见的有中国特色的市场经济后面有着不同的三股势力。以建材超市为代表的国际国内资本运营大亨凭借先进的运营经验，强力推进中国建材消费模式向所谓的西方超市化看其;以连锁大型建材购物大卖场为代表的国内强势财团凭借对中国国情和政策的了解把握，力求用中西结合的消费购物方式来改变国人的购物习惯和购物环境;以传统建材市场为首的地方性大型建材市场则有着非常强烈的地方政府背景，成为地方建材贸易的保护对象，他不但成为地方政府的税费来源也成为当地老百姓放心的“百年老店”。这种格局的出现，加速了中国建材消费市场的竞争序幕，同时，也为社会主义市场经济添加了活力。

　　“在2007年春夏之交之际，一场轰轰烈烈的‘百安居与雅迪尔事件’爆发，从而让紧张已久的‘零供关系’矛盾彻底现身在公众视野和各大网络及新闻媒体面前。”

　　百安居的“雅迪尔事件”发生，融化了日益紧张的建材超市业态“零供关系”

　　就在建材市场三股势力竞争非常惨烈的时刻，由于建材超市疯狂扩张，店面数量不断增加，销售量在不断提升，随之而来的是对供货商的肆无忌惮，变本加厉的增加返点和摊派各种费用支持和“双保合同”等。终于沉积了已久的建材超市与供货商的“零供矛盾”像“火山”一样“喷发”了。在2007年春夏之交之际，一场轰轰烈烈的“百安居与雅迪尔事件”爆发，从而让紧张已久的“零供关系”矛盾彻底现身在公众视野和各大网络及新闻媒体面前。一边是供应商和行业协会集体声讨，一边是百安居(包括家乐福百货超市)等建材超市的努力公关和平息事态。通过地方政府和涉华机构等出面调解协商，最终双方从法院审判台上到私下握手言和，互保机密赔款了事。

　　这样一次事件的发生和平息，号称中国建材超市业态的一次“文化大革命”。过去对待供货商的“各种霸王条款”和一切不理智的态度及不透明的财务结算体系进行了彻底的改变。国内各大建材超市纷纷变换态度，公布投诉方式，笑脸相迎，积极主动的与各大供货商坐下来解决历史遗留问题。甚至有的超市高层还亲自走访合作厂家与其频繁的沟通交流，听取意见和建议。从根本上缓解了建材超市与供货商之间的紧张关系。

　　“突如其来的全球金融危机席卷中国，楼市成交下降，建材需求大减。各大建材超市不管是外资的还是内资的、不管是规模大的还是规模小的，先后纷纷设法‘自救’”

　　受“金融危机”的重大冲击、国内建材需求下降，阻止了中国建材超市业态的扩张步伐，“裁员瘦身自救浪潮”由此拉开帷幕

　　由于全国楼市泡沫愈演愈烈，国家宏观调控正力挽狂澜之时，一场突如其来的全球“金融危机”席卷中国，随之，楼市成交下降，建材需求大减。作为建材销售渠道的建材超市也未能幸免。根据行业相关资料的统计，全国一线城市和沿海地区如北京、深圳、广州、上海等地的建材超市销售业绩受到的影响更为突出，其销售额下降幅度大约在30%-40%左右，建材超市的生存状况受到了前所未有的压力和挑战。于是，各大建材超市不管是外资的还是内资的、不管是规模大的还是规模小的，先后纷纷想法设法“自救”和“生存”。更有甚者，有的干脆关闭商店或者缩减营业面积;还有的改变经营模式或者联营转型。比如，国内上点数量最多的百安居建材超市，一下子关闭了自己长期亏损的商店20多家，把剩余的40多家进行升级改造，调整商品结构和展示手法;本土的最大建材超市东方家园建材超市，在引进某基金投资公司资金后，对原有的供货商、管理层和采购人员进行大规模调整和优化，先后关闭和放弃了几个即将要新开的商店。对现有门店进行经营模式整合和展示方式进行整改，分开商店进行，有的商店成立欧华尚美国际家具体验馆专门经营家饰和家居，有的把局部区域进行出租给商户收取租金，有的对瓷砖和洁具区域进行大面积的实景样板间改造等一系列动作。好美家退出北京和合肥、关闭了广州，家得宝更是全力做好内部的磨合和管理同时先后关闭了青岛和沈阳门店。

　　“通过一轮又一轮的磨难和洗礼，从关店裁员到销售下滑，他们逐步的理清自己赖以生存的生命法则，慢慢的适应中国国情和市场规律，越来越成熟。”

　　受国内市场“销售方式转变”和“楼市调控加剧”，建材零售市场萎缩，建材超市的展示、模式、经营、结构、扩张等面临了三年的洗礼在逐步趋于成熟。

　　建材超市在中国通过了一轮又一轮的磨难和“经济浪潮”洗礼，从关店裁员到销售下滑，他们逐步的理清自己赖以生存的生命法则，同时，无论在合作还是产品展示、运作模式、经营思路、品牌结构、发展战略等都会慢慢的适应中国国情和市场规律，渐渐成熟起来。例如，百安居通过了一年多的轰轰烈烈的“T计划”项目运作，在耗资4300万美金宣布失败之后，对中国的建材展示方式有个深刻的认识和尝试，现在又逐步对它的展示方式进行调整和修正;同时东方家园建材超市也在悄悄的市场OEM专供品牌运作、家得宝整合供应商力求全国连锁、好美家重视中间经销商的合作实行一店一策等等。无不说明中国的建材超市无论在市场运作、促销手段、立体营销、工程团购、战士运用、小手手法等等在一步步的调整和成熟。

　　当然，建材超市在中国不是一段文字能把他说清楚的，笔者的文字回顾只能是一段建材行业发展阶段的历史，更是建材超市这种新兴业态在中国的磨合轨迹。笔者相信，通过十年的磨合，这种业态在未来的日子一定不会消失，它一定也会逐步的找到一条适合自己生存的运作盈利模式良性发展，同时，它和传统建材销售模式的竞争也会非常激烈。