12月3日，北京十里河闽龙陶瓷总部基地两个陶瓷品牌大店——2800平方米的博德家居新大陆旗舰店和超1000平方米博德精工玉石旗舰店隆重开业。标志着博德精工北京分公司的运作全面启动。

　　博德精工近年来在北京、成都、天津、重庆等一线城市以及美国、韩国建立分公司。按照决策层的规划，国内几个分公司将分别承担2-3个亿的销售额，成为企业最重要的销售平台。博德精工的这一规划如付诸实践，无疑是对广东陶瓷传统营销代理制的一种颠覆。事实上，博德精工的探索也并不孤单，东鹏陶瓷近年来也在西安、深圳、广州、上海等城市以及阿联酋、韩国、意大利、美国建立分公司。而华东企业亚细亚等则开始尝试全面实行代理制，虽然各自的探索之路并不平坦，但厂家主动在渠道模式上求变的心态还是折射出行业发展未来的某种新趋势。

　　目前，陶瓷行业的渠道模式主要有三种：最普遍的是区域代理制。广东企业普遍采用这种方式。这种方式的好处是厂家能最大限度地整合资源，实现低成本快速拓展市场，做出规模来。但代价是弱化甚至在一定时期失去对渠道的掌控权。同时，代理制的机会成本也很高，因为代理商的素质直接决定了区域市场运作的成败。另外，代理商与厂家是一对天然的矛盾。代理商出于生存或现实的考虑，往往比较注重短期利益。代理商卖砖是做生意，生意做到一定程度容易满足，而厂家，特别是主流厂家，事业心强，比较注重长远利益，比一般经销商更注重服务及在此基础上积累品牌价值。

　　其次是分公司制。最典型的是诺贝尔、冠军、斯米克等华东企业。实施分公司制的企业对渠道的掌控力较强，特别是在产业发展低潮时期，能保持渠道的稳固。但如果营运机制不灵活，管理不扁平化，分公司制也容易导致高成本、低效益。

　　再次是代理制与分公司制的结合。代理制和分公司各有优劣。企业背景不同，发展阶段不同，对二者的需求也就不同。企业资本实力雄厚的，创业时期就有能力建分公司(比如华东企业)，反之则适合选择代理制(比如广东企业)。当企业实力逐步增强，需要增强终端控制力的时候，也可以有选择地在主要区域市场建立分公司。特别是对那些立志于做“百年企业”的企业家来说，在主要市场建分公司显然具有战略意义。因为只有更稳固的终端才能保证企业的可持续发展。如果终端长期全部被代理商控制，企业的战略，如产品创新、服务提升和品牌推广等就很难完全、彻底地贯彻下去。博德精工、东鹏陶瓷近年来花大力气在国内和国外建立分公司或许就是这种考量。

　　当然，渠道模式的选择也与企业的文化性格有关。一些企业经过十年、二十年的发展，厂商之间经过长时期的磨合，相互认可，相互信任，建立了非常亲密的合作关系。习惯了彼此适合，能够高效运作，取得双赢的代理制模式。如此，这个代理制度模式也就能够持续下去，因为它已经成为厂商联盟的一种文化。比如，唯美陶瓷也一直实行代理制。在很多人看来，马可波罗品牌亲如一家的厂商关系已经超越了一般的买卖关系，是一种文化、精神层面的粘连关系。而这正是其坚如磐石的营销代理制的基础。