谈起鹰牌的未来，林伟自信满满
新鹰牌
陶城报：经过较长时间的争议和猜想后，鹰牌陶瓷成功重组的消息终于尘埃落定。如今，业内都急于了解重组后的鹰牌集团与之前的有何不同，您能否谈谈鹰牌“新”在哪里?
林伟：对于重组后的鹰牌的“新”，我想，主要体现在以下几个方面：
第一，新的体制。我觉得企业的体制非常重要，这就像一个人的骨骼和经络一样。首先，重组之前，鹰牌是上市公司，现在的性质是集体企业。上市公司讲规范化，集体企业也讲规范化，但现在我们更强调高效决策、市场化运作管理等方式相结合的规范。其次，内部跟外部的体制。之前在战略项目的决策和运作过程上过多关注内部的运作，忽略了与外部市场的关系，表现出来的是对市场的反应速度较为迟缓，而恰恰企业最关键的因素就是掌握好外部环境，内部的调整要适应外部的变化。最后，解决了灵活性与规范性的问题。规范肯定是上市公司的一大特性，但股权结构过于分散、决策程序过于漫长，一定程度上会让企业缺少活力。
所以，新的鹰牌要“内外兼顾，以外为主;宽严共济，以严为主”。做企业的不去关注市场，只关注内部，那与市场、与终端脱节了，这样的话就算你在企业内部做更多的努力，也难以达到目标;同时，员工的积极性得不到调动，整天处于抱怨状态，就导致整个团队都没有活力，自然也很难有好的业绩。
第二，新的企业文化。鹰牌在九十年代非常辉煌，提出了“品质全球信赖”这样一个理念。之前很多概念理解这个广告语，仅仅解读为鹰牌的产品是全球信赖的，我觉得范围太窄了，无论是产品、品牌还是公司经营我们要继续打造品质。在产品品质这个基础上，鹰牌人的品质也应是全球信赖的，鹰牌公司这个企业也是全球信赖的。因为上市公司也好，还是今天的集体企业也好，国有企业也好，都要讲诚信，鹰牌在这方面是中国陶瓷产业的一个典范。鹰牌人做事做人也厚道，我希望鹰牌文化的精华中就要具备负责任的文化。
鹰牌有着36年雄厚的历史根基，一直以来，始终认为陶瓷产品是耐用品，不管何时我们推出什么理念概念、空间，产品的品质是鹰牌企业的根本。在坚持这个前提下，我们还要打造新的企业文化，而且是鹰牌人是在新的企业文化、共同的理念基础上互相支持、配合，而我们对于鹰牌人的定义也有所不同，只要是与鹰牌密切合作的人，供货商也好，经销商也好，都是鹰牌人。这样才能上下连接、内外协调，实现多方共赢。
陶城报：鹰牌陶瓷重组至今企业的人员很稳定，没有“大洗牌”，而整个企业的精神面貌也焕然一新，您能给我们解释下是为什么吗?
林伟：企业的性质不单单是逐利，而是要有社会责任感，要懂得回报我们的员工，回报与我们合作的伙伴。尽管在重组前后，业内关于鹰牌陶瓷的走向流言非常多，原来也有很多人担心可能被解雇或离开，但事实上没有发生这种事，到目前为止，我们企业的流动人员1%都不到，这说明：第一，我们转制的工作和员工的处置工作是做得非常到位、有效的。第二，作为一家具有36年历史的企业，很多员工在企业工作多年，对鹰牌陶瓷有着很深的感情，第三，我们从这半年来的运作来看，业绩取得了很大进步，在5月拐点来临至今，鹰牌陶瓷集团的销售实现了20%还要多的增长幅度，并实现了多年来的首次扭亏为盈，公司的经营质量有了巨大的改变;这树立了我们员工的信心，也让我们的员工看到了这个企业的希望。第四，政府收购鹰牌之后，给予了鹰牌陶瓷集团大力支持，因为鹰牌陶瓷集团不单单是石湾政府全资控股的公司，更是我们石湾、佛山乃至中国陶瓷的一张名片。
一讲到中国陶瓷，大家就会想到佛山，而作为具有多年国资背景的陶瓷企业，石湾的鹰牌陶瓷则是其中的佼佼者。不夸张地来讲，从98年开始代表中国到意大利博洛尼亚参展，通过十几年在国际舞台上展现，欧美甚至世界客户认可中国的建筑卫生陶瓷都是从鹰牌陶瓷开始的。虽然这几年通过广交会、陶博会，很多的客商过来中国，鹰牌陶瓷的影响力有所减弱，但早期发展来看，国外客户认识中国陶瓷是从鹰牌陶瓷开始的。从这个层面来讲，以鹰牌陶瓷的发展历程来说，鹰牌陶瓷影响了陶瓷行业的发展。所以，站在中国建陶行业史的角度，鹰牌陶瓷是中国陶瓷的一面旗帜，石湾政府也已经下定决心做强做大。
陶城报：在中国经济发展的大潮中，国有企业“国退民进”的发展模式成为主流，对于鹰牌陶瓷“逆主流”的做法您作何评价?
林伟：其实，在市场经济发达的欧美国家，企业的资产重组是非常正常易见的经济现象。首先，作为投资者来讲，他肯定讲回报的，是利益驱动体。第二，资产怎样重组考虑的是如何才对员工、对股东、对社会最大的回报。作为石湾政府也是基于鹰牌在石湾、在佛山，甚至在国际上的影响，同时更是看好这家企业在新的体制下，实现新的发展。
无论是“国进民退”，还是“民进国退”，我想都有它的可取之处，这要结合企业的产业地位、影响力、发展能力、社会效益等实际情况而定。
陶城报：此次出任鹰牌“新掌门”您个人是如何考虑的?
林伟：第一，我个人的成长与鹰牌的发展有很大的关系，我了解鹰牌整个运营情况，我相信通过努力，会对企业的发展有所帮助。第二，我1989年就到了鹰牌，作为“老鹰牌人”，对这家企业深怀感情;第三，我也是原来鹰牌的老领导，我在这里工作很长时间，与员工的感情基础很好，员工对我的评价也不低，他们知道我是一个负责任的人，是实干的人，不会夸夸其谈，也很体谅员工，也能很好地跟我们的员工、我们的合作伙伴来进行沟通。
新思路
陶城报：执掌鹰牌集团您的经营思路是什么?
林伟：第一是企业文化要变，我们要打造一个高效、团结、创新、求发展的一个团队、一个理念。
第二，作为一个制造型的企业，我想要回归到企业的本质上来，将企业的发展重点回归到陶瓷行业本身上来。作为一个企业，你要讲盈利，靠什么呢?靠营销、靠产品、靠管理。要提高销售水平，要有优质的产品。有了产品，你不管理不行，你的管理效力跟不上来还是不行，包括生产的成本怎么控制、内部的管理怎样高效、怎样来完善网络、如何打造良好的销售服务及如何决胜终端，等等。
第三，鹰牌在未来的发展上要实现三个创新。一是科技创新。鹰牌的发展是从科技创新起步的，在重大产品的研发上取得了品牌及品质的丰收，为品牌的大发展奠定了良好的基础。我觉得不管是以前还是未来的研发，企业必须要花大力气去做好。二是营销创新。实事求是地讲，鹰牌有着优良的企业管理、品牌美誉度和影响力，但我们的网络不健全、销售业绩不好，终端建设没有体现鹰牌陶瓷的品牌、文化、产品品质的实际实力。我认为，多年来鹰牌没有实现大发展，首先是生产与销售不匹配，产能跟其他企业相比，差距很大，但是鹰牌忠诚的客户在行业里面很多都超过十年，“父辈两代”经营一个鹰牌陶瓷品牌的很多。第二是销售结构合理，我们有很强的品牌影响力，但是我们销售的比例不够合理。第三是管理创新。民营企业很讲究效率，上市公司很讲究规范，上市公司的办事效率相对较低，但是它的风险控制非常好，一个方案要十几个人来批，而民营企业有灵活的机制，工作效率高、决策速度快。所以，风险我们要控制好，但是同时又要体现灵活，即管理上该规范的要规范，该灵活的我们就要灵活，规范不是僵化。所以，新鹰牌要坚持鹰牌人求精、创新和规范化的管理模式，我们的视野要开阔，管理上要扁平化。
陶城报：鹰牌集团今后的市场定位是怎样的?实现这些战略会有哪些具体的措施?
林伟：鹰牌陶瓷从它的成立到未来都是走高端路线，这个定位不会改变，我们接下来会坚持走差异化的战略。
第一，要突破的是它的营销。营销能力是一个企业核心竞争力的标志、是企业发展的龙头，如果龙头跑不动，那龙尾就动不起来。所以上任以来我重点抓的是营销。为此，我们也请我们的核心经销商来讨论营销现在的问题、未来的发展和经营之路。到现在为止，销售方面的工作我们已经做了一些努力，比如在产品结构的调整、营销政策、市场的规划和品牌策划等等。
产品方面，今后我们要坚持抛光砖为核心，兼顾釉面砖，包括仿古砖的发展。同时坚持做高端，也兼顾中档市场，以后我们的鹰牌陶瓷品牌定位为高端市场，而华鹏陶瓷走的是中档市场、二三线城市。在产品体系上，高端仿古砖也是我们发展的一个重点。
另外，鹰牌会加大关注环保、低碳、节能方面的产品，如陶瓷薄板。但鹰牌会想得更深一些，要以多种途径来解决这一问题。象现在抛光砖、仿古砖烧成要1200度以上高温，假如我把这个温度降到1100度便会大大降低能耗，要是“薄板”技术与“低温烧成”技术能结合的话，更是降耗又环保。此外，我们也在瓷砖轻质化与废物回收利用做不同的尝试，包括考虑到如何引入特种陶瓷的工艺。这都是在我们的思考范围以内。
鹰牌当年引领了抛光砖的技术发展，今后也将继续保持技术研发方面的优势，现在的这栋办公大楼，未来将成为鹰牌科技大楼，在我的理想中，我希望未来中国陶瓷产业的硅谷会在这里诞生。
陶城报：鹰牌现在的终端建设情况是怎样的?下一步如何规划渠道、终端建设的?会不会通过与国外企业合作的模式联合开发国外市场?
林伟：鹰牌现在国内有500多个经销商，包括国外的也就是600多个，从数量来看，鹰牌渠道的开拓空间还很大。
国内市场主要集中在华南、华东和华北。终端这一块，我们要强化。要达到终端品牌一体化，建立一批核心客户，加大销售网络的开发。在政策上，在终端线，通过终端管理、销售、监管、标准的培训力度。
世界上最大的市场在中国，鹰牌在立足国内市场的基础上，还将加大国际化市场的开拓步伐。鹰牌是国际化的品牌，要往国际化的方向上发展，会成立专业化程度更高、运作更独立的事业部加大国际贸易的深度营销。
前几天，我也与同事讲，我们要通过网络、信息化来做大做强。我们现在都是通过经销商代理，我们也会考虑直接跟知名的、具备相当实力的知名房地产商合作，把鹰牌陶瓷产品直接卖到终端去。
鹰牌跟国际合作也会有一些新的举措，只要对企业发展有利的，我们都不排除可能性。在8月18日的活动有一个国际设计合作基地的签约仪式，就是通过合作把国外先进的设计引进来，引进到我们的科技大楼。这是我们“硅谷”计划的一部分组成内容。
陶城报：鹰牌陶瓷有没有计划在其他产区建立生产基地，来支撑这么宏大的销售额?
林总：我想，短期内鹰牌不会在第三方建厂，我们石湾、河源都有自己的生产基地，大规模的新建生产线暂时没必要，我们要把现有的生产线利用起来，生产高档的产品，利用好现在的品牌优势，做大附加值。此外，我们在河源的生产基地还有三分之二的土地没有利用，而现已有4条线正在改造。在销售规模还没有远远大于生产的时候，建新厂不必要。此外，投资一个新陶瓷厂的资本、土地都比较大，还不如先把自身优势利用好。但是，我们在适当时候可以收购，也可以租赁生产线，只要我们掌握核心技术，即刻就可以转化为生产力。
鹰牌未来不会效仿一些企业在全国各地开分厂，但是可以在全球各地开分公司，也可以实现就地生产就地销售。只要我有品牌、有网络，正如耐克，将研发、财务、技术等，派过去，就可以在当地，就地采购、就地生产、就地销售。
一个企业要做大做强，最终还是要看品牌，产能多大不是太重要。这个品牌能不能带给客户价值，才是最重要的。如果这个品牌没有生命力，是没有价值的东西。
我觉得，鹰牌首先把品牌“擦亮”，把产品线丰富起来，把我们的终端建设起来，把我们团队鼓动起来、带动起来，我们市场发展的空间一定巨大无比。鹰牌陶瓷的品牌价值是22多亿，但是我们销售与品牌价值是不配备的，但很多品牌产品实际销售额远远大过品牌价值，这也说明鹰牌陶瓷未来的空间是无限的。一句话，产能的问题比较容易解决，关键还是要有品牌，有市场需求。
新科技
陶城报：您提到鹰牌集团要打造一个中国“陶瓷硅谷”的想法，能否具体的谈谈?
林总：这只是一个构想，因为我是一个有着二十多年行业从业经历的陶瓷人。中国现在一直在倡导节能减排、环保、产业升级，如果没有科技的支撑，这就只是一句空话。
要打造中国陶瓷的硅谷，单靠一家企业的力量很难做到。实现这个构想，要有全行的参与，然后分阶段，分步骤进行。方式很多，首先，要搭建这样一个平台，要建立一个具备科研条件的基地。同时，要引进一批人才进来。以前，佛山也建立“产学研”的机构，取得了一定的成效，但是由于缺乏政府参与和支持等等因素，还是未能得到多大的成效。鹰牌集团依托政府的资源，可以来努力尝试，现在佛山提出“智慧佛山 四化融合”，我们鹰牌集团可以提供科技大楼作为“产学研”的基地，通过“产学研”的结合来打造中国陶瓷行业的“硅谷”，这样可以提升佛山在未来世界陶瓷发展中的核心竞争力。
鹰牌集团未来要打造3个馆，现在的鹰牌总部大楼是科技馆，作为产学研的基地;鹰牌陶瓷购物广场即将成为我们的新总部，将改造成世界馆，叫鹰牌国际陶瓷城，再就是华鹏陶瓷的展厅，将秉着“中国砖，世界观”的思路，打造中国馆。
其中，科技馆定位为产学研基地，未来会引进一些国内外先进的设计公司、研发公司和专业院校等进驻，一同推动中国“低碳经济”的发展。
我想,鹰牌打造这样一个中国陶瓷的“硅谷”要走的路还很漫长，但是如果没有梦想，更加永远实现不了。鹰牌有这样的理念，当鹰牌成为“降能减耗”的示范性企业后，也将以实际行动来促进行业的发展和经济效益的提高。
我们在研发方面不设上限，投入的费用会根据企业的实力增长而逐年递增。打造陶瓷硅谷是整个社会、整个行业的事情，我们一家企业也不可能一下拿出钱来解决所有问题，但可以与社会上的各种资源合作，同时也要解决人才的问题、研发项目的确定、合作方式等问题。
新目标
陶城报：新鹰牌的目标是什么?如何来达成您所提出的这一目标?
林总：做中国建陶业的标杆企业。为企业和员工尽力，为社会和行业尽责，为股东和客户尽心。
我坚信，在政府和社会各界的支持关怀下，鹰牌未来的大发展是必然的!
（对话：罗杰、王永胜 文字整理：本报记者 王永胜 见习记者 霍敏仪）
