陶企人才发展管理机制亟待转型升级

　　老板：“过去是员工为老板打工。现在实际上是老板为员工打工。员工只关心你给他多少钱，给少了就不干。而他们根本就不考虑自己能为企业做什么。”

　　“很多所谓的人才没有责任心，也没有职业素养，不懂行业，不懂产品，只会说漂亮话，还漫天要价，企业要这些人有什么用呢?根本没有起到应有的作用，只会乱烧钱，纯属浪费时间。”

　　员工：“老板只想着赚钱，根本不关心我们的生活，工作环境差，没有双休就算了，拿一份工资却恨不得让你干两份活，眼睛就盯住生产了多少砖，卖了多少钱，一年到头也难得放几天假，更别提其他旅游、培训、学习的福利了。这样的企业有什么发展前途呢?”

　　“老板请职业经理人过来的时候都很客气，承诺的条件都很好，可是人来了又不放权，说要做品牌，但是要钱没钱，要人没人，申请一点钱做品牌广告推广都难于上青天，还指望短期内看到业绩和效益。人又不是神，怎么可能做得下去呢?”

　　制图 王蓉

　　陶企的“人来人往”

　　近几年，陶企人难招，人难留似乎已经成为一大现象，一线工人出现了“用工荒”，市场岗位流动率更是高得惊人，一个营销高管离职把整个团队连根拔起，给企业留下一个空壳的事例在行业中不时出现。老板感叹英才难寻，人才感慨怀才不遇。一边是人才紧缺，另一边却是频繁跳槽，这就是陶企现实的处境。

　　媒体上陶企的招聘广告越来越多，记者曾致电招聘的企业人事主管，问到陶企最缺什么样的人才，得到一致的回答：陶企最缺的人才就是适合企业发展的人才。

　　什么样的人才是适合企业发展的人才?佛山一家陶瓷企业的经理王先生对记者说，如今陶瓷市场的发展对于员工素质的要求越来越高，因此综合素质优良、能力突出的人才更受公司的青睐;现在的陶瓷行业竞争比较激烈，优秀的市场人员不但能给公司带来经济效益，还能将公司的文化、理念发扬光大，但是，这部分人才通常也是流动性最大的。每年公司花费大量的时间与精力来招聘、培养市场人员，但这部分员工的频繁流失，给公司造成了巨大损失。

　　为何陶瓷行业人才流动频繁?金意陶商学院副院长骆启华接受了本报记者的采访，他认为一线工人和营销人员的流动是最高的，原因却有区别。一线的熟练员工的流动跟近年来整个国家的产业转移是相关的，近年来内地的薪酬的提高，工作生活环境比沿海更有吸引力，由于国人的亲情观，加上国家的三农补贴，很多的一线员工会选择回流，在离家较近的内地工作，这也是“用工荒”的主要原因;另外一拨员工是80、90后的年轻人，他们追求个性，注重生活质量，如果企业无法满足其物质和精神生活的需求，也容易成为流动人员的一个部分;而外部引入的人才，由于很多陶瓷企业的人才机制没有健全，人才进来了很难实现落地效应，也留不住人。

　　有行业人士表示，行业人才流动频繁确实存在，但是需要辩证对待，并非所有的流动都是不利的，关键在于企业如何趋利避害，行业人才流动频率高了，企业才会思考，流动频率不高就成公务员了，证明行业没落，要腐败了，流动频率高证明行业尚在上升期。

　　人员流动不是什么稀奇事，关键是企业要有一个合理的人才流失率，“家电行业的人才流动也很高，但是好的企业不怕人才流动，反而希望人才流动，因为这样可以促进各种模式的重组来保持企业和员工的活力，就像血液一样，保持新鲜的循环，清除惰性和停滞”，骆启华对记者说道。

　　职业经理人是陶企人才流动较高的群体，东方高猎头公司副总裁鲍明刚博士认为，这也是很多行业中存在的现象，职位越高，工作压力就会越大，有不少工作成绩出色的职业经理人，其实都面临着较大的压力，这不仅来自工作，还有社会上的方方面面。超负荷的工作、对未来的焦虑以及缺乏相应支持系统，使不少职业经理人需要长期处于高压工作的状态。当压力达到一个临界点，就会很容易使人在工作中产生消极情绪，以往的那些工作激情消退后，很多人会有再择业的冲动，来逃避暂时的压力，这也成为许多职业经理人最终无法走向卓越的重要原因。

　　另外一个影响职业经理人流动的重要因素就是陶企行业相对其他行业较低的薪酬，较低的薪酬待遇会带给员工更多的负向激励，给人才战的竞争对手带来更多机会。随着陶企公司化进程的加快，职业经理人在综合了自身价值后，都期待获得更高的回报，实现更多的价值，因而行业中出现了职业经理人越跳越值钱的现象，反过来这也刺激了更多的跳槽。

　　行业转型升级

　　人才储备成短板

　　随着2008年金融危机以来建陶市场形势发生变化，很多企业的重心转向了“苦练内功”，打造软实力上面来。在建陶行业转型升级之际，人才的供需关系也面临着相应的转型变化，人才成了影响企业能否做大做强，可否持续发展度过行业寒冬的关键一环。

　　很多企业意识到了这一点，新明珠集团副总李重光说过，“企业文化与人才，将是决定未来竞争成败的关键。”马可波罗的龚志云也表示，在达到行业充分竞争的过程中，行业人才需求的转型也在同时发生，人才储备和选拔成了企业发展的当务之急。

　　但是，目前大部分陶企的人才储备明显滞后，行业人员老龄化严重。陶瓷行业里面有很大的企业，但是还没有像家电行业空调器那样，出现美的、格力这样的寡头。骆启华认为陶企行业最终也会经历品牌集中化，而行业的洗牌从2008年金融危机之后一直在进行， “在这个不断转换的过程中，人才的转型变化也会出现其中”。

　　“前些年陶企一直在营销上发力，但是现在形势有了变化，成本上升了，暴利变成了微利，企业如何才能领先，必须在产品上做到成本优势，这就包括内部管理，不仅仅是把产品卖出去，卖得高价，还要降低内部管理成本。很多行业人参观了国外的先进企业，发现人家一条生产线8个人就可以，而我们需要80个人才能完成，说明国内企业的自动化还很落后，这不仅仅是设备的差异，也跟专业人才的储备有关。”骆启华说道。

　　无疑，产业升级从技术层面来说，自动化设备把一些工序替代了，对技术人员的要求也相应提高。但是这几年大部分企业都没有这方面的人才储备，很多老板注重短期效益，没有长期的人才规划目标，甚至未来三年的计划都没有，以至于“人才到用时方恨少”。前几年企业没有人才储备，造成现在无论是一线的工人还是技术人员、营销、管理，每一个层面都处于人才紧缺的状态。“很多企业抱怨技术人才难招，有的人漫天要价;企业自己也很难培养技术人员，怕培养好了被挖走，成本太高。”

　　从事过家电、木地板业，现在中山一家著名淋浴房企业任职的张延华对陶瓷行业人才的短缺也有自己的看法：很多中国建材企业都是从小做起，对人才的需求也是按需进行的，比如，刚开始的时候需要做产品的技术人员，接着是销售，做大了需要设计、研发，最后做品牌了才需要推广等各种人才，从生存到发展，人才的需求也是不一样的。经过二三十年的发展，陶瓷卫浴行业整体还是粗放型的，因而大部分企业基本上谈不上人才储备。

　　同为制造业，张延华认为家电行业的人才储备就做得比较好，他仍然记得当年他和十多位毕业生一起被招入家电企业，从什么都不懂到成为行业的专业人才，“企业对这些毕业生有着明确的培养目标，针对性地培养适应岗位需要的人才，比如财务、销售、技术等，企业对新人有一套完整的发展计划，有师傅带着，经过两、三年的培训才上岗。” 此类人才培养在陶企很少见，陶瓷行业成长的速度比较慢，对人才的需求也没有家电那么强，一般都是从别的行业招来直接用，但往往由于没有好的制度，人才没有得到足够的尊重，薪酬也较低，流动频繁。

　　陶企对人才的需求越来越强烈，目前行业人才紧缺显然成了企业发展的短板。比照家电行业，张延华认为目前陶企团队人才的发展规模还是太小。“这跟企业规模有关系，只有一个企业规模做大了才可以谈到人才团队的建设。行业的发展应该有一个你死我活的竞争过程，剩下的才会走到品牌建设上面，洗牌重组。目前来看，陶瓷市场虽然惨淡，但是还没有大量的企业倒下，说明竞争还不够激烈，价格战也没把他们打倒，利润还可以，如果哪天利润降到很低的程度，比如毛利润只有3-5个点的时候，很多企业就会关门不干了。现在卫浴行业里的国外品牌如东陶、科勒、高仪品牌慢慢会把市场做大，形成对国内品牌的打压，在三两年里就会看得很清楚，到那个时候，他们的人才储备肯定就会比我们国内的大，现在有些国内瓷砖品牌规模做得比较好的也在注意人才的储备，但做得好的还是太少，行业的竞争还是不够激烈。家电行业的苏宁和国美打倒了很多企业，形成目前的行业品牌格局，我认为建材行业也要经历这个阶段。”他对记者说道。

　　内部培养与空降兵

　　人才从哪里来?对于企业来说不外乎两种渠道，一个就是内部培养，一个就是从外部招来“空降兵”。

　　内部培养最基本的就是毕业生招聘。有企业认为如今的大学毕业生虽然知识丰富，但动手能力不行，且待遇要求高，入职后不能很快为企业创造价值，还常常抱怨企业用工环境差，面对这种情形，陶企取舍难定。尽管如此，一些有实力的企业仍然在努力尝试，蒙娜丽莎的黄辉表示，蒙娜丽莎集团在整个行业里的人才状况，相对来说较为稳定，人才来源基本上是以自身培养为主，外部聘请为辅。

　　内部培养的好处是人才忠诚度更高，但需要一个较长的过程，很多陶企等不及，这几年行业中出现了越来越多的“空降兵”———从外部行业引进的人才。但是“空降兵”在企业中容易出现水土不服的问题，所以人才的引进必须有个机制，这个机制一定要体现公平公正，但是很多陶企中人才引进的机制还没有完善，常见的现象就是老板没有经过任何的考察和试用就给“空降兵”一个很高的位子，这个“空降兵”的到来没有和原有团队融合，和原来的员工容易出现决定内耗，无形中减弱了企业的力量，而老板往往只是观察他很短时间，一旦发现没有达到预期的业绩就会马上换人，最后导致企业和人才两败俱伤。

　　“企业在引进人才之前应该考虑这个人才对于整个企业的战略实现的价值，能否形成团队合力，对于人才的业绩也要切合实际，有计划有步骤的地监督;人才到了新的环境也要做到与原有的团队融合，不是单兵作战，而是团队作战，做到激励和带领团队。这两方面做好了，人才才能真正在企业发挥效用。”骆启华说，“目前的问题就是很多陶企急于求成，老板只希望人才来了能帮助解决某一个问题，对其个人的综合情况并没有太多关注和研究，往往出现沟通困难的问题。”

　　职业经理人———

　　你不是一个人在战斗

　　大部分的陶企职业经理人属于“空降兵”，近年来陶瓷行业老板和职业经理人之间的纠葛频频上演。企业频繁更换经理人，经理人频繁跳槽的现象也越来越多。

　　如何能有效地使职业经理人发挥个人才能的同时，又很好地与团队协同合作，是每个企业都面临的问题，也是职业经理人自身非常重视的事情。观察陶瓷行业，我们不难发现一个规律，凡是老板与职业经理人关系处理得好的企业也是发展得较好的品牌企业。蒙娜丽萨瓷砖营销总经理黄辉和老板萧华相处得就非常融洽，12年来，他们共同打造了这个知名品牌，黄辉曾在接受媒体采访时这么描述他与老板的相处之道：“我们在性格和管理方面，可以说比较互补，相互之间的合作也结合得不错，我想只有这样才能培养出彼此间最重要的信任。”

　　他认为，一名职业经理人需要谨记最基本的职责就是在充分理解老板对企业的发展方向的基础上提出建议和选择，给老板更多的建议和选择。而忠诚更是优秀职业经理人的基本素质，这个忠诚体现在对企业的忠诚，最简单的就是这位经理人来了不会用自己的亲友变换原来的团队人员，即使离开了，仍然能留下一个完整的团队继续工作。

　　另一个例子是马可波罗的龚志云。20年来他从基层到高层，从生产到销售，已经成为全能的人才。作为一个下属敬畏，老板信任的职业经理人，他认为职业经理人必须对团队负责任，培养员工正确的价值观。

　　事实上，陶企老板和职业经理人要形成良好的协作关系，双方都必须做到诚其意，正其心，坚其志，只有这样，才能在企业中形成和带领一支具有活力的团队。

　　而职业经理人要健康成长的话，也不可能只靠一个人的奋斗。很多职业经理人常常抱怨老板不放权，无法施展才干，这与老板对企业发展的定位有很大关系。

　　万科的王石说过，现代企业的任务是塑造品牌，靠的是团队而不是一两个人才。他遵从这个逻辑，在企业里，他主动抑制“强大的自我”，把权力交给团队。他放权有三个逻辑，第一个逻辑是，允许部下犯错。你如果死死管着他，他就始终不能成长。第二个逻辑是，部下要比你还专业。每一次交换意见时，你被他启发，你就会感到幸福。反过来，这个问题他没有想到，这就是你的失败了。第三个逻辑是，要让自己“从超人变成普通人”，因为这对企业的前进很有好处。如果你培养的人才确实不行，你自己行，那你还能做多少年呢?你再伟大也不能违背自然规律，有一天你突然走了，企业怎么办呢?

　　王石在万科建立了一个成功的团队和制度，放权给职业经理人后，他可以潇洒地去登山、探险，去哈佛学习，做自己喜欢的事情，而万科的发展仍然在按照他规划的方向稳步前进，这其中的奥秘值得企业做大了仍然身为凡事亲力亲为所累的陶企老板思考。

　　行业在不断发展，人才要适应行业的发展也必须不断提升自身的素质。作为职业经理人，要有与时俱进的学习意识，如果不持续学习的话，就很难保证自己的能力和竞争力。保持领先的竞争力是一件困难的事情，需要多方面的学习和努力。一个成熟的行业人才必定是具有很强的个人核心竞争力的，离开这家企业也能在另外一家企业做得很好，仍然可以发挥很大能量，但是目前陶瓷行业还没有产生大量这样的人才。

　　筑巢引凤，人才发展管理机制亟待完善

　　为了在日益激烈的竞争中胜出，陶企的人才储备势在必行，如何建立一套适合现代陶企发展的人才管理机制成了做大做强的重要保证。

　　陶瓷行业和其上游行业房地产一样，都面临着品牌集中化的发展趋势，人才机制也有相通之处。万科的王石在谈到选拔人才的标准时，他认为企业做大后最重要就是建立一个管理系统，老板一个人不可能发现和提拔所有的人才，必须形成干部选拔体系，有招聘、培训、使用、考核这样的体系。

　　要引凤凰，必须先筑巢，人才机制的完善才能吸引更多优秀人才在行业里留下来，发挥作用。目前大部分陶企的人才机制还是比较粗放，大企业在人才培训方面走形式的多，小企业受条件限制基本上没有。

　　企业的人才机制建设力度跟老板对企业发展的定位密切相关。“一个决定做百年品牌的企业和一个只看眼前收益的企业对于人才的标准和规划是完全不同的。”骆启华说道。

　　当企业越来越大，人才的管理也要经历从人治到法治，最后到心治的阶段。

　　IT行业是人才管理办法创新最多的地方。由Eric Schmidt任首席执行官一手建立起来的谷歌，已成长为全球商界一支非同寻常的重要力量，他们的创新管理方式已经成为非凡传奇，但仍然要依靠雇用和留住最优秀的人才，以及鼓励深入协作，并为自己的团队提供自由创造的大量空间。

　　Eric Schmidt认为人才管理最关键就是一开始就要培育一种企业文化，在这种氛围中，员工们会实实在在去做他们需要做的事，而领导者只要设法帮助他们，因为他们无论如何都会去做这些事，他们有动力，有激情，一生都会去做这些事，这也是他们想要的。这就是谷歌“无为”的管理办法，它只是招聘员工，为这些人安排合适的职位，然后就会出现这种行为模式，它会不断向前冲。

　　如果陶企也能建立一套适合企业发展的人才行为模式，为人才筑好巢，何愁引不来金凤凰呢?“理想的人才平台是能者上，平者让，庸者下，企业就像一个跑马场一样，每一个人才进入这个场就能加入竞赛。”骆启华对记者说道。

　　当人才离开的时候

　　人才是个“双面刃”，一方面，他们对企业的发展有不可替代的积极作用，另一方面，从社会上挖过来的人都有成形的习惯，有其特殊要求和价值标准，很多企业要求的是标准化、无特殊性，这些人的个性可能会和企业的利益发生冲突。

　　人才在企业的发展是动态的，人才机制也必须是动态的，“人才进来后经过一段时间的发展，如果和企业的目标跑偏了，那么就要调整，这个时候人才要走，企业也不能强留，最好是让人才高高兴兴地来，高高兴兴地走。不管是因为企业经营困难需要裁员还是人才发展的需要离开了企业，都要做到公平开放。”骆启华对记者说道。

　　但行业里常见的情形却是一旦职业经理人跳槽，很容易出现和老板说不清道不明的纠葛，这说明企业在人才管理上存在沟通问题。王石说过沟通是成全事业非常重要的一部分，无论是在万科的人还是离开万科的人都对王石评价不错，他认为领导者有一定的能力，有一定的判断能力，出于公心来对待别人，这是非常重要的。

　　一个广为人知的故事是，曾任《万科周刊》主编的全忠，谈到当初一时冲动辞职，王石没有留他，反而鼓励他创业，每年主动给他打几次电话，嘘寒问暖，在他的鼓励和支持下，全忠开始了自己创业，在办公司的过程中，王石更是给了他很多精神和战略上的支持，给他事业上提醒和指点，甚至影响了他企业的价值观，全忠把王石奉为自己的教父，对他满怀感恩之心。这就是一个人才高高兴兴来，高高兴兴走的典型案例。

　　对于陶企的人力资源部门来说，人才离开的时候，最重要的一件事就是离职面谈，骆启华说目前很多陶企在这方面还是走形式，没有真正重视起来。“完善的人才机制必须包括一个深入的离职面谈，一个离职员工的面谈对于一个企业的发展是相当重要的，一是了解企业有什么问题，二是让一个真正优秀的人才留下来。”他说，有时这个环节甚至能重新发现人才：他和一个离职的员工深入交谈后得知其有很好的家装知识基础，在明确其离职意向后，他把这个员工介绍给企业在其家乡的经销商，从而为企业经销商的人才优化做了一件好事。

　　(冯德成对本文亦有贡献)