过去30年，廉价而又富足的劳动力造就了“中国制造”在世界制造业的地位，成就了一大批规模型企业，他们的扩张包括至今仍然依靠廉价劳动力生存的企业，无一不与这一资源的贡献有关。
现在乃至不远的将来，劳动力红利不再，中国企业尤其是劳动密集型企业，靠支付廉价工资获取劳动力的时代已经结束;劳动力紧缺状况下，员工工资持续上涨是必然趋势，靠同质化、低成本、低价格竞争的企业必将失去优势，至少在珠三角制造重地其优势将不复存在。在这样的环境下，企业不转型升级必然会被淘汰。
企业转型升级，首先要转变的是企业家的观念。“适应”已经落后;只有适度“超前”，才能生存、发展。如果员工工资上涨到总成本的40%以上或销售收入的20%以上，传统制造业企业死守现在的粗放型管理、薄利多销的规模化发展模式，令人很难相信其还能扛多久?!
出路何在?很明显，人才、管理、技术、创新、设计、产品、品牌、渠道等要素是主导企业发展的关键所在。对这些要素的掌控，必然需要更多专业化人才、高技术人才和综合素质高的复合型人才，谁能抓住人才红利的机会，谁就能延揽人才，赢得更好的发展机会;而转变观念，则需要企业站在三年或更长远的角度对人才战略进行规划和布局。
人才红利时代，企业支付给员工的薪酬将更高，企业对员工的要求也会更高。那么在人才红利时代，企业需要什么样的员工?或者说什么样的员工最受企业欢迎?是员工的专业技能水平?还是包括心态、思维方式、职业道德在内的综合素质?拥有两家世界500强企业的日本经营之神稻盛和夫给出了非常好的答案。他借用自然界物质燃烧的现象与本质来阐述他认为企业所需要的员工。
稻盛和夫从燃烧与否角度，把物质分成三种类型：“①点火就能燃烧的可燃性物质;②点火也燃烧不起来的不燃性物质;③自己就能燃烧的自燃性物质。”并强调“作为组织而言，不欢迎不燃型的人，因为他们自己冷若冰霜不说，有时还会夺走周围人的热量。”所以，稻盛在用人方面，不是只看重能力，更注重员工的思维方式、人格理念和热情、努力程度，对此，态度非常明确：“公司不需要不燃型的人，希望大家都成自燃型的人，至少要成为可燃型的人。当自燃型的人接近你时，大家能一起燃烧。”也就是强调企业需要的是自燃型的员工，至少是可燃型的员工。稻盛和夫创办京都陶瓷和第二电电(KDDI)之所以能成为世界500强，这与他的用人哲学有很大的关系。
现实中，我们自己经营的企业有时也会发现存在“不燃型”的员工，这种人往往很难与人相处，工作没有热情，只顾自己，不求上进，被动工作，只做领导检查的工作，领导、同事都不欢迎他。而“自燃型”的员工不大一样，乐观、热情、大方、积极、主动，干好本职工作的同时，乐于助人，这种人不用担心他完成不了目标任务，一定很受领导器重、同事喜欢。正如稻盛所言：“能做成事情的人，他们不仅自我燃烧，而且其能量还可以与周围人分享。他们富于能动性和积极性，不是别人说了才干，不是等上司来了命令才动手做事，在别人吩咐之前，他们就主动带头行动，成为众多的模范。”
既然“不燃型”与“自燃型”员工有这么大的差别，那么，作为企业经营者就应该必须做好招人、用人这门学问，而非整天陷入琐碎的经营事务。选人应成为企业经营者的重要工作，笔者认为经营者80%的时间应放在选人上。企业选对了人，加上有好的制度和激励机制，不求企业不能够很好地成长与发展。企业找到 “自燃型”的人越多，对“可燃型”人正面、积极的影响就越大，员工的士气就高昂，工作热情、工作效率就高。此可谓事半功倍。
那么，现有员工怎样才能成为自燃型的人呢?怎么样才能获得自燃型人才的这种特质呢?稻盛和夫有很好的指点，答案非常简单：“最好、最有效的办法就是‘喜欢’自己的工作”。有人现在从事的工作也许不是自己当初求职的意愿，但是由于树立了正面、积极的思维方式，全力以赴投入到自己的工作中，工作由陌生到熟悉，由不情愿到喜欢，最后成为部门领导、同事最欢迎的“自燃型”员工。
对此，稻盛和夫强调：“要把事情做好需要很大的能量，而这种能量要靠自我激发、自我燃烧才能产生。自我燃烧最好的办法就是喜欢自己的工作。无论什么工作，只要全力以赴把它做成，就会产生成就感和自信心，产生向新目标挑战的渴望，在这过程中就会更加喜欢自己的工作。在这样的精神状态下，再努力也不觉得苦，继而做出了不起的成绩。”
足见“喜欢”燃起热情，“喜欢自己的工作”就能使自己成为“自燃型”的员工。现在陶瓷行业有不少企业在推动文化建设，笔者认为营造让员工“喜欢自己的工作”的良好氛围，就是很好的文化行动：让不燃型的员工在企业没有立足之地，让可燃型的员工成为自燃型的员工，让自燃型的员工工作更有信心,更有激情,更有成就感。优秀、卓越的企业一定是由那些“喜欢自己的工作”、自燃型的企业家、干部和员工共同合力打造的。
笔者希望中国陶瓷行业能涌现出一批如同稻盛和夫创办的京都陶瓷和KDDI一样优秀、卓越的企业，为中国陶瓷做强做优、赢得世界称赞和尊敬做出贡献!
张旗康
