一位离开安蒙的老员工，给安晖的评价是四个字：营销奇才。

　　后来他在这个评价的前面加了四个字，非常少见。

　　在中国陶瓷产业总部基地展厅，安蒙的产品展示风格新颖独特，空间布局错落有致，中西结合的设计效果和琳琅满目的产品，让经销商走进了一个新天地。

　　之前与安晖见过几次，但每次都只是打个照面，没有深入交流。只是经常听到他的一些故事，一些传闻。

　　比如，2009年的经销商年会，安晖乘着酒兴晃着膀子，站在舞台上跳起了探戈，通过一些互动和节目，让经销商和企业紧紧地抱着一起。比如，他在品牌打造上独具一格，剑走偏锋，敢于在营销上“自以为是”。

　　2005年，安晖初次来到佛山，酝酿数月后便在佛山注册了“安蒙卫浴”，在此之前他曾任多家卫浴企业的管理高层。

　　发掘和满足卫生间的潜在需求，是安蒙研发的切入口。把握在人们对卫浴产品由功能性需求向享乐性需求过渡的时候，安蒙成就了另一新兴事业领域——浴室DIY产品系统。

　　近年来，电子商务发展迅速，安晖也为电子商务的发展开辟了几个新品牌。线上渠道和线下渠道同时开展。让他压力倍增的是，整体卫浴的全部上线，给他带来的挑战也非常明显。就是在记者约访时，也再三推诿，原因是他现在正处于调整期，不想言之过早。

　　在市场不明朗的2012年，安晖信心满怀，他相信自己的判断，他相信自己的选择。

　　“在品牌的发展道路上，我们坚信滴水穿石。任何急功近利、拔苗助长的做法都是短视和不可取的，我们同时相信勿以善小而不为，勿以恶小而为之，只有每个人的心底都坚守对品牌的期冀和荣誉，安蒙一定会成为百年不衰的品牌，并成为所有安蒙人的共同事业和毕生荣誉。”在2012年第一期的《水准》内刊上，安蒙借助卷首语，给员工和经销商打气。

　　愿景，坚持就能实现。

　　这是安晖的人生信条，也是安蒙人的价值取向。

安蒙卫浴总经理  安晖

　　整合资源 快速发展

　　卫浴周刊：在外界看来，安蒙是属于营销型企业，那么营销型企业要做大做强的着力点在哪?因为营销型企业大部分通过OEM来生产，规模上会受限，安蒙如何定位自己?

　　安晖：不是。其实我们定位是那种哑铃式的公司结构。任何一个工业品，从研发、设计、图纸、模具、生产，到物流、订单管理等涉及很长的价值链，我们安蒙就选择了其中的研发和销售创新作为公司的战略核心。

　　在产品研发方面，安蒙主要着力于产品新技术、新材料的开发利用、核心技术的研发以及外观战略的研发，而零配件和零器件的加工则外包给其他企业来做，最终组装成我们的产品。那这个就是我们的五金还有DIY，因为这两方面毕竟还是我们销量最大的部分。

　　五金产业链跟陶瓷浴室柜产业链不同，所以我自己建了淋浴房工厂。自己做核心技术，自己做主要配件，然后零配件让别人来做，再一起来总装，我们是这样来生产产品的。

　　我们在休闲卫浴、淋浴房、五金这块都是用这样方式来做。因为纯粹的靠工人，附加值已经很低了，现在转型升级的话就更难受。因为考核生产型企业有三个指标：一是成本的控制、二是品质的控制。三是交货期及周转物流的控制，这三个能控制好，作为一个生产型企业，已经达到一个高度了。但并不是每个公司都善于生产。安蒙就是这样，做哑铃式的、微笑曲线的两端，来整合做企业。

　　卫浴周刊：你觉得怎样才能合理地为企业定位，你考虑的因素有哪些?

　　安晖：做企业，包括我们做人，其实就是整合优势资源，达成目标或者生命的价值，没必要说每个步骤都由自己来完成。

　　像耐克、阿迪达斯甚至更高端的品牌，根本不用去做生产。不是说做生产不好，只是说一个企业的价值观、使命、愿景是想做什么。有些企业，像富士康就是做生产，这是他的优势。有些企业做营销，有些企业做研发，有些只做研发的一部分，或者生产的一部分而已。

  　再有就是选择，企业的选择比努力更重要。老板的思路决定出路、出路决定布局、布局决定格局。我在外资企业做过，在一些大型的生产企业做过，然后出来创业并决定做一个品牌企业。品牌，就看你在整个链条上怎么做，你没必要全部自己去承担，应该让它形成有机体，互相循环。

　　我们这个行业已经进入品牌竞争阶段了。一个传统产业，比新兴产业消亡得更快，因为资本来了，兼并收购倒闭，没有核心竞争力量，企业很难生存。真正抄不走的，不是一个产品诀窍、不是一个产品系列，真正的核心，可能是他的产品，更关键的是他的企业文化，他的团队，他的渠道以及渠道的盈利模式。

　　我们就是立志“世界卫浴看中国”的，就是要中国的卫浴也同样能做原创研发，也能做核心技术，也能实现人和水的和谐更生，让人更好地使用水，让水更好地服务人，让人更好地去善待水。现在我们开始做恒流起泡器，做空气发生器，又能省水30%-50%，丝毫不影响洗浴体验;这种就是我们去做的东西，我们要做的东西。

　　卫浴周刊：2012年被认为是陶瓷卫浴的寒冬，你怎么看待目前的市场?

　　安晖：中国毕竟是发展中国家，还在发展之中，中国在提倡提高中产阶级收入、农业化、城镇化、产业化，中国的市场是非常好的，所谓“剩者为王”，剩下来的就称雄，也会面临下一个黄金十年，特别是中国在拉动内需，内需首先是服务业的提升。服务业跟我们有关的就是住房的解决，宾馆、酒店、医院、疗养院、学校的建设等，中国马上进入老龄化阶段，医院和疗养院的建设，其实需要大量的卫浴和建材，我觉得机会是蛮大的。

　　但是要看每个企业生存的模式，我们目前并不是以零售的方式撒网络，几千个、上万个这种模式，我们现在是“一城一店”，就是一个城市一个店，这是一个窗口。一城一店，并不代表我们就放弃零售。现在零售的比例越来越小，应对这种情况，我们会走出去，走进小区，或者通过网络的形式，把消费者吸引过来，或者做一些常规的促销。关键是我们的营运，我们讲究原创，研发一些高端的产品，针对的是一些高端的场所，比如说四五星级酒店、高级别墅，或者一些连锁性的酒店、餐饮，这是我们服务的一个对象。

　　对于工装、家装设计师，根据终端节水的整体方案来解决，因为我们不光是提供用水器具，从水路的铺设、技术的解决，再到安装售后指导这块都全程参与。现在我们讲的整体解决方案，不光是外观上一致，还要求风格上一致。我的理解，瓷砖是在卖一块布，卫浴就是卖成衣，卖品牌，我们卖成衣，肯定是卖一套衣服。

　　设计师在设计家庭，或者在设计酒店的一个卫生间，我们的产品只是这种设计文化的一种载体，或者一种技术处理方案，他需要一个整体解决方案。这需要国内很多企业去领悟。

　　执行是企业的核心竞争力

　　卫浴周刊：安蒙在产品研发方面考虑的因素有哪些?

　　安晖：我们产品的研发，不只是从消费者使用的角度、需求的角度来考虑，还从物流、生产、模具来考虑。我们的核心就是研发，不仅能满足消费的需求，还可以根据生产的环节来形成一条线，这是我们的核心。

　　一款产品的研发，它一开始的定位是很重要的。它从包装、印模，十个还是八个，方不方便制造、方不方便运输、怎么到消费者手上，都要考虑。然后再结合消费者的需求开始做研发。如果只考虑消费者的需求，不考虑运输，就像我们行业的浴室柜，我认为不合理。

　　像宜家就是合理的，宜家是拆装型，我们国家的都是整装。其实浴室柜是空的，一个浴室柜从广东运到辽宁要150元，就被物流、收费站赚走了，这都是消费者要承担的。通过平板式包装，可以省掉50元，可能运输费要三分之一就可以了。现在精细化了，以前比较粗犷，利润怎么弄都有，现在肯定要从各个方面来规范经营，包括产品研发、市场营销、团队管理、企业文化甚至一个仓储，因为这些都是成本的组成部分。

　　卫浴周刊：2012年，你们推出 “百店计划”?但是大家都知道2012年形势不容乐观，那么你这个目标根据什么来制定?

　　安晖：百店其实并不夸张，原来的店改过来的就不止这个数。我们终端就有上千个店，专卖店超两百个，我们讲的百店还不是传统意义的一百个店，而是有旗舰展示作用，能起到样板展示功能的店。

　　为什么要这样做?第一，它能展示我们全新的结构、整体的解决方案。我们提倡，不管设计师如何天马行空地设计，我们都会帮他解决，不管水来自天花板、地面、墙面，我们都帮他实现。这就是帮设计师提供了更多设计的可能性。

　　第二，百店计划不在多，而是代表我们新的整体解决方案、新的商业模式的拉开。我们不支持那种在全国找很多经销商，那个阶段已经过了。我们做卫浴，是做高端的、奢侈的品牌，面对的目标群不同，店不会特别多。

　　卫浴周刊：你们开始做整体卫浴是什么时候?

　　安晖：2011年下半年，一开始只是测试，我们拿了20多个城市去测试， 2012年我们正式推出整体卫浴。

　　以前我们只做五金，然后做工程、做地面的零售批发，现在要往上移，随着DIY的发展，要做一些调整，地面上的只做中高端设计型的品牌，慢慢开始，随着网络品牌、会员达到50万的时候，网络有一定销售量的时候再用地面力量做服务，形成一个立体网络。既有高端服务，又有中高端产品，又有DIY整体解决方案，这个资源就更好整合了。

　　比如代理商，他们的仓库以前只承担了一部分的作用，以后代理商还承担我们安蒙另外四五个品牌物流。很显然，他要做物流，就要分利润给他，他的成本就降低了。这是安蒙一部分产品、整体卫浴产品仓储，面积可能只是变大三分之一，但是利润可能翻三倍，针对仓储这块来讲，因为仓储、运输服务始终是很大的问题。随着品牌竞争，代理商很难赚产品差价，不像以前，爱打多少价就打多少价。

　　现在厂家会根据消费者需求来定价，并不按成本来定价。以前我这个产品成本100元，我就卖120、130，以后是市场来定价，哪怕你成本100元，市场是100元，那你也要卖100元。成本是你自己的事情，你自己控制不关消费者的事。因为品牌的竞争，每个品牌的消费群体越来越精准，原来高低端都能做，现在可能只能做适合自己的，并不是市场所有的饭我都能吃，吃自己喜欢吃、能吃到的部分就可以了。

　　卫浴周刊：你以前的强项在五金，现在转整体卫浴，压力应该不小?

　　安晖：也可以这样说，危中带机嘛，主要看你团队的执行力。其实三流的战略，执行力强也是一流的战略，关键是执行力。我想每个老板的战略都不会太差，如果开始的战略就错了，那没办法。战略只要稍微正确，那你企业文化、团队达成任务的能力就很重要。

　　我相信很多老板的战略是可以的，只是达成的比例不同而已。熟悉行业的人都看得清楚，问题是执行力，团队和团队之间的区别很大。那么今天这个营销会议，我们3月份就有5场推广，我们会通过展会推广，会通过区域性推广，然后针对不同的人群来推广，这是我们的一些独特之处。

　　我们现在有销售一部和销售二部，销售二部就是特种部队，针对空白市场和新客户，包括向新市场去开发。我们销售二部是经过魔鬼式训练，光训练就三十天，封闭式，不准接手机不准外出。魔鬼军训，从个人意志、企业文化的植入、个人目标的达成这些来训练，我觉得这个很重要。

　　你在很平顺的情况下做，免疫力可能不会很强，就会感冒、生病甚至死亡。在这个时候做，危中带机，如履薄冰，随时抱着危险去做。没有夕阳的产业，只有夕阳的团队。即使其他条件跟别的企业一样，但我们的努力程度比别人高，那我们也就有了成功的可能。

　　厚积薄发才能游刃有余

　　卫浴周刊：2010年员工人数是最多的，但是现在减少了很多，背后有哪些原因?

　　安晖：我们2010年的时候人手最多，那是基于我们的战略考虑。今年在研发、销售上都增加人，就是生产在减少人，因为我们把很多零部件、工序外包了。

　　我们这种OEM模式需要平台，平台是什么，就是需要量。一开始做品牌的时候，不需要什么量。现在量大以后，分包的可能性更大，比如说丰田公司，车子外观、轮胎给别人做，发动机作为核心自己做，车灯之类给控股公司做。零库存、附加值高是我们下一步的追求，营销研发的高附加值是我们的追求。

　　营销就是服务，研发就是需求，因此我们在这两块增加人。这个是我们真正想走的方向。2010年我们根本没有网销，现在有5个品牌是在做电子商务，一个品牌，少则需要四五个，多则需要二三十个人来运作。

　　卫浴周刊：你刚才提到安蒙现在有五个品牌在做电子商务，都是哪几个品牌?它们有什么区别?在电子商务运作上面安蒙有什么经验?

　　安晖：分别是品匠、心尚、多固、优安、百巧。还准备推全铜全钢的一些产品。几个品牌各有不同，百巧是以DIY为主，心尚是以网络定制为主，各有侧重点。我们的产品是根据不同的模式来做研发，在中国，像北京上海做得比较好，我们就设中心在那边。

　　一个品牌，两种产品结构实际上是有冲突的。我是比较早做电子商务，我们就想在线上做一种品牌，线下做另一种品牌，但是存在很大困难。因为线下有些东西你绕不开，像店面的租金、人员的薪资以及服务等，而网上只要通过快递、物流或者第三方来实现，成本就很低。一个马桶，如果成本是800元，可能在网上900元就可以了，但是在线下可能最少要1200元，因为必须有那么多流程，提供更好的服务给消费者。网上其实是消费者买回去自己DIY，没有那么完善的服务，两种渠道各有优缺点吧。网上销售，浴缸、淋浴房是卖不了多少，服务体系没做好肯定卖不好。像浴踏板、浴凳这些小包装的产品，很方便，买回家拉开就能用的东西就很好卖，是适合网络营销的，通过物流完成交易是很小的成本。

　　卫浴周刊：你刚才说企业文化是企业的核心竞争力，并且提到团队的作用。那安蒙在企业文化建设和团队建设这块是怎么做的?

　　安晖：安蒙一开始就很注重企业文化建设和团队建设，不过这些事不能操之过急。我不是把它当工作来做，是当事业来做。因为我的目标是让每个人去实现他们的愿望，实现他们的目标。我们也有自己的春蕾计划。你想做职业经理人，你想开分公司做老板，或者你自己创业都没问题，我觉得成就别人的同时，也成就了公司或者成就了自己。

　　卫浴周刊：我听朋友说你善于用人，在这方面能谈谈你的一些做法和体会吗?

　　安晖：其实善于用人，先要善于用自己，先把自己搞定，因为我是一切的根源。老板要敬业，老板要勤奋，老板要不迟到不早退。这是第一。

　　第二是我自己的使命是帮助其他人去成功。不管他是想做老板还是职业经理人，甚至有其他的理想，就帮助他达成，这是我们的出发点。

　　再者，要尊重员工的个人职业规划。我们每个季度都会考察员工的个人学习、理想规划、家庭环境、买房买车情况，尤其是未来职业规划。你只要有职业规划我会帮你来达成，比如你要做财务总监，我会帮你规划要看哪些书，我会帮你挑选上什么培训班。可能专业不一样，但我们会帮你规划。我们绩效考核的10%是基于员工学习计划和分享。很多企业不关注这个，但是我们关注。

　　第三，提前了解员工需求，然后把他放在合适的位置。我敢说我们安蒙部长、总监以上的职位，他轻易不会变动，就是离开公司，除了向上，就是部长变成总监，总监变成老板。我们的五个品牌，包括一个志造传奇的培训公司，这些老板都是由总监晋升来的，我觉得这也是留人的一个方法，就是财散人聚吧。没钱就给他股份，给他期望，用未来的愿景来激励员工。或者说让他们有一种追求，永远不满足。

　　因为人本身的认知有限，我们的眼睛看到的七色光，其实还有看不到的，耳朵听到的也只是一段波长以内的声音。但我觉得人要活得有价值，人生不带来死不带去，来的时候不带来一草一木，走的时候也不带走一针一线，关键是在三万多天里你能干出很多有价值的事情，就是到死那天你也不会后悔。所以我经常问我的同事，你自己快乐吗?你身边的人快乐吗?你为社会带来什么?

　　只要你进入安蒙，不管你做多久，以后你进入什么团队，那这个团队也会因你而有所不同，真正做到对社会有贡献，影响别人。我觉得人生是一场演出，有舞台有背景，你想演什么角色，是主角、导演、观众还是影评，是在现场踢球还是做教练，并不代表哪个位置重要，重要的是在哪个位子你做得开心，并影响别人去成功。

　　(下转Aa07版)