人物简介:稻盛和夫

　　被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫先生不仅成功创办了两家世界五百强企业———日本京瓷公司和日本KDDI公司，更令人瞩目的是，他以78岁的高龄接手破产重组的日本航空公司，一年之内扭亏为盈，并创造了日航有史以来的最好业绩。

　　拯救日航是稻盛和夫哲学的公开实验。2009年2月1日，稻盛先生接受日本政府的邀请，退休13年以后东山再起，以78岁的高龄出任日本航空公司的董事长。开始两个月，日航还是亏损，但从第三个月起，日航的经营开始出现转机。从去年4月1日到今年3月31日这一个会计年度，日航的销售额有1000亿人民币，虽然削减了很多航线，但是利润达到140亿人民币，创造了日航的历史记录，而且这个数字还是销售额比他大的竞争对手“全日空”的3倍，是去年航空公司的最高利润。仅仅经过一年，日航已经做到了三个第一：一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。

　　这一年，稻盛直接到现场与基层员工交谈，稻盛哲学在日航渗透，由日航全体员工共同实践。阿米巴经营从今年4月1日起开始在日航推行，日航干部员工意识的改变，给推行阿米巴经营打好了基础。在阿米巴推行之前，仅仅依靠稻盛哲学就能够取得那样的成功。精心设计适合航空事业的阿米巴模式，让日航干部都变成经营者，让全体员工都参与经营，分部门分航线核算，月度计划，五个指标，天天出报表，对照计划，天天研究，天天改进。“3.11”大地震以后，3月份日航没有亏损，4、5、6三个月“全日空”亏损80亿日元，他们认为外国人不到日本去了，日本国内的旅游业减少，这是没有办法的，但是日航这三个月还是取得了171亿日元利润，7月份以后形势大好，明年稻盛可能要退出来了，日航准备明年年底上市。日航干部编辑了日航哲学40条，天天学习，天天实践。

　　“在京瓷，这样的作业单位被称为阿米巴”

　　据悉，稻盛和夫从大学毕业之后，最初供职于松风工业，这是一家制造输电绝缘的企业，当时他是材料生产产品的部门的负责人，又要搞生产，又要搞销售，但是会计处理只是在财务部门在做，他看不到经营数字，也不知道部门的收支情况。

　　“在京瓷创建以后，有一位和我一起创业的人，在松风工业的时候，他曾经是我的上司，在成立京瓷之后，京瓷的财务就由他来负责。这位先生认真细致地核算产品的成本，几个月之后会向我报告，说这个产品的成本是这个样子的。”稻盛和夫回忆说，上次创业时与电子产品相关联的零部件的价格总是急剧地下降，上个月的订单是这个价格，到这个月的时候客户就会说请降价10%。经营不能不跟上时刻变化的价格，这个时候即使理解三个月之前的成本，也没有任何意义。

　　在他看来，在产品被要求大幅降价的今天，商业环境也是一样。市场价格天天都变动，如果产品的价格在不断地下降，而你事先不能采取有效措施或者你的对策失误，那么不但做不出经营者预期的目标利润，而且会很快地陷入亏损，所以事后的成本计算没有意义。

　　“但是作为京瓷的领导人，我要把握整个公司的销售和费用，我可以按照销售最大、费用最小的原则来开展经营，可是在员工人数占了公司一大半的制造部门，每道工序的销售额他们是不知道的，虽然在费用的削减上面他们可以做出努力，可是对于增加销售额他们是既不关心，也不负什么责任的。”稻盛和夫就把整个的生产过程分割成小的工序作业单位，藉以明确各道工序的收支核算情况，他说：“我考虑构建这样一种管理体制，比如在精密陶瓷的制造部门，我就把它分割成为原材料工序、成形工序、烧制工序和精加工工序这4个作业单位。在各个作业单位之间实行公司内部的买卖。各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样，成为独立的核算单位。而且这样一来，销售最大、费用最小这一经营原则就在每个作业单位之间得到体现。”

　　“在京瓷，这样的作业单位被称为阿米巴，这也就是阿米巴经营这个说法的由来。”稻盛和夫说：“有了这种经营管理的体制，即使市场价格大幅下降，售价的下落就会立即反映到各个阿米巴枝干的买卖价格上，各个阿米巴就会风闻，立即采取降低费用等等一系列的措施，就能够避免出现核算迅速恶化的状况。就是说阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴。而且对于这种市场的变动，公司全体人员都可以即时地应对。”

　　“若全体员工都是经营者，那公司就是最强大的。”

　　不管是哪家公司，经营者总是孤独的，作为企业最高领导人，往往必须自己一个做出最终的决断，因此常常会感觉到孤单寂寞，心里面没底。稻盛和夫在京瓷逐渐发展壮大的过程也遇到过类似的问题。

　　“京瓷成立之初，研发、生产、销售、管理等所有的部门都由我直接指挥，生产出了问题，我就要立即赶赴现场，为了获取订单，我必须亲自访问客户，客户不满或者提出索赔的时候，我也必须出面解决。也就是说，一个人必须同时扮演各种角色。那个时候我真的是繁忙之极。”这个老人幽默地说，“可能的话，最好是有自己的分身，就像孙悟空一样，只要拔一根汗毛吹一下，马上就能够造出许多自己的分身，而且只要给他们下命令就行了。”

　　这时稻盛和夫无疑强烈地希望出现跟他一样的人，他们也对经营负责，具备经营者的自觉性，他需要具备经营责任感的共同经营者，而且这样的人是越多越好。

　　“随着京瓷规模的扩张，由一个领导者一人管理一个企业，变得越来越困难。这个时候一般来说，会先把销售和生产分开，你负责销售，生产制造由我来负责，就这样来分担销售部门和生产部门的工作。而如果业务的内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。如果客户再增加，东部地区和西部地区又要各自分出A地区、B地区、C地区，把组织进一步地细分。”稻盛和夫认真地进行了思考：“如果把组织单位化小，各个组织的管理就不会那么困难。就是说，把企业分割为小的作业单位后，即便是能力不是特别强的人，哪怕是只具备普通能力的人，他们也可以进行经营。同时，把公司的组织划分成为小的作业单位，让他们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。其结果就是，能够培养出我过去一直所期待的、一起承担经营责任的伙伴，即所谓的共同经营者。”

　　第二次世界大战之后，日本的劳资对立激化，特别是在京瓷所在的京都，这种倾向更为严重。为什么会产生劳资对立?稻盛和夫认为，劳资双方只是强调自我一方，执着于追求自身的利益，缺乏对对方的同情和体谅。如何消除这种对立?他说：“公司形态各式各样，但是如果存在全体员工都是经营者这样的公司，我认为那就是最强大的公司。但是在日本的社会制度里，不存在这样形态的企业。即便如此，我认为员工和经营者为了一个共同的目的，能够站在相同的立场上互帮互助，这样的公司形态是最为理想的。”

　　也正是基于这样一种思考，稻盛和夫把大家族主义放进了京瓷经营哲学的骨架里面，就是说，全体员工像一个家族，互帮互助，没有对抗，共同经营。他说：“当时日本社会的结构中存在着劳资对立，我在心中暗下决心，一定要让经营者和员工具有相同的意识，完全像一个家族一样，无论如何我都要创建这样的公司。”

　　“绩效主义是冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法”

　　将组织细分为若干独立核算的阿米巴固然能带来高度的灵活性，并激发全员的经营者意识，但其带来的负面效应亦不可低估。比如说，销售部门往往会很轻率地接受客户的降价10%要求。而对于生产制造部门来说，成本要压缩10%谈何容易，弄不好就会亏损。这样一来，阿米巴之间又会产生对立的利益，吵架的事情又会不断发生。

　　“国外的当地法人与日本总公司之间也会产生对立，特别是发生质量投诉和交货期问题时，在美国的销售部门与日本国内的生产部门很快就会大吵起来。美国的销售部门认为自己的业绩不佳，是因为日本的生产部门有问题，因而大为发火。”稻盛和夫回忆说，当时联系手段主要是依靠电传，抗议的电文接二连三地传到了日本。在美国的销售人员因为交货不及时多次受到客户训斥时，他们就会在客户面前毫无顾忌地说这都是因为京瓷在日本的生产部门不负责任，“销售人员居然在客户面前谴责自己公司的生产部门，这样做的结果只能是京瓷公司整体会丧失信用，而且可能再也得不到这些客户的订单。”

　　事实上，在阿米巴经营当中，因为把公司分成了许多小组织，分别独立核算、独立经营，要让自己的部门尽可能地多多盈利，这种意识很容易强烈起来，因而会引发部门之间的争执，破坏公司整体的协调和和谐。在稻盛和夫看来，要解决这样的矛盾，就需要在追求个体利益的同时，能够超越彼此所处立场的不同，就需要能够在高层次上进行判断的正确而坚定的哲学，也就是说，各位阿米巴长不仅仅是各自部门的利益代表，也是京瓷公司整体利益的代表，大家必须具备这种高层次的哲学。

　　“这种哲学的渗透、反映最为典型的就是薪酬制度。在京瓷，当然工作业绩获得长期的考评，会在升工资、升职务等等方面得到体现，但是不会仅仅地因为该阿米巴盈利多就马上大幅地加工资、发奖金，我们不采取这种报酬制度。”稻盛和夫说，“大多数欧美企业的经营都是依据绩效主义，绩效主义直截了当地刺激人的物质欲望的办法，根据工作成果给予相应的报酬，甚至决定是否雇佣，这是一种冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法，这种方法或许一时能够刺激人的干劲，但是要长期持续地激发人内在的积极性是很困难的。”(未完待续)