广东省人保厅近日发布消息称，当前广东缺工约90万，其中近七成是普工。以外向型经济为主体的东莞，用工缺口已经高达20万。为了弥补用工缺口，企业更是各出奇招：有抽奖送汽车的，有结婚送钻戒的，有免费鹊桥会的，有奖励全家的，有现场提薪的，不一而足。而同时，招聘的要求也是一降再降，甚至到了“饥不择食”的地步，不限年龄、不限学历，甚至不论是否有经验，但求愿意入职。

　　有人力资源专家表示，由于新生代外来工已占求职主体的9成。而新生代外来工可塑性强、知识面广、具有一定创新能力，但表现出来的唯利性与浮躁心态则更为明显。

　　制造业等劳动密集型领域用工难，已经成了珠三角一带的产业阿喀琉斯之踵。但毋庸置疑的是，企业待遇不高、吸引力不足是最基本的原因。同样是制造业，富士康却以其知名度、规范的管理、透明的薪酬体系和相对好的福利，吸引应聘者人满为患。

　　亡羊补牢固然是好事，但是如果企业的福利只是停留在抽奖等短期行为上，同样只能起到头疼医头，脚疼医脚的功效，并不能从根本上解决问题。

　　目前用工难有很多原因，但首当其冲的原因在于2009年受金融危机影响，很多企业因为订单急剧减少而大幅裁员。而当前又要利用经济复苏契机而抢抓生产，一缩一胀自然人手急缺。

　　出于公司财务状况的运营考虑而进行的人员裁减，固然是正常态势;但如果从更深远的企业目标和战略来考虑，则未必一定。

　　我们来看看同样的状况下，我们的近邻日本是怎么做的吧：20世纪90年代以来，日本遭受亚洲金融危机严重冲击，泡沫经济破灭。作为全球著名的商用空调和氟化工产品生产企业的大金工业株式会社，企业经营形势也日益严峻，但一直坚持“力争作一个能够保证雇用的公司”这一宗旨，通过每年限量招工、实行内部转岗分流，对部分员工进行再培训，尤其是及时实施了国际化战略，把开拓中国市场作为战略重点，每年利润增长的10%来自中国，从而实现了企业和员工的共同发展。

　　面对危机，日本的企业仍然坚持以年功制为主的分配模式，所以较好地保持了员工队伍的稳定，增强了企业的凝聚力。一是坚持“终身雇用制”、“年功序列制”等企业制度基本不变，努力做到不裁员，保持员工队伍的相对稳定，保持员工福利待遇基本不变;二是通过实施国际化战略，开拓海外市场，为员工发展创造更多空间;三是不断优化员工的生产生活环境，丰富员工的文化生活。

　　日本企业之所以能够快速成长，而最终领先于全球，其中最重要一点就是在企业文化建设中把企业以人为本与员工以企为家很好地统一起来，努力构建命运共同体，实现了企业和员工的共同发展。

　　西方有句格言：莫在冬天砍树。在经济困难时期裁员，你得到的安全的现金流;在经济困难时期不裁员，你得到的是一个人企合一的发展团队。这只是舍弃鱼还是舍弃熊掌的抉择而已，但往往就是普通公司与伟大公司的分水岭所在。

　　我们很欣慰的看到，陶瓷企业虽然也是用工大户，但甚少出现大规模的用工荒。其实这和陶瓷企业注重品牌与公司文化有着莫大的关系。业内不乏以确立共同的文化追求为目标，把企业家的文化自觉与提高员工的文化执行力统一起来，使企业成为一个文化共同体的案例。

　　一个因为品牌经营出色而多次遭遇挖角威胁的陶瓷企业家曾自豪地说过，“我不怕别人来挖我的销售总监，因为我们是一个协同的团队，无论是团队的认同度还是归属感，是无法被取代的。”

　　而作为第一个当选全国人大代表的农民工胡小燕，正是出自于陶瓷巨擘新明珠，亦可见陶瓷企业在员工福利待遇、政治参与、职业发展、培训教育等诸多方面的积极探索。

　　杰克·韦尔奇说：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”当今，企业的竞争已经渗透到文化层面，企业文化成为决定胜负的一个重要因素。

　　企业文化是一种生活追求和人生态度的体现。只有让员工感觉到一种信任，一种友谊，一种体谅与关心，他才会心甘情愿的，不计较工资，不计较时间地为企业付出。人是有感情的，只要公司多为员工着想，一个注重知行合一的企业，企业精神、企业理念必将成为企业员工的生存方式和工作习惯，体现在员工的言行之中。

　　当企业文化能够让员工完全内化，成为员工自觉践行的习惯，那么恭喜您，您已经拥有了一家伟大的公司。