近日，受媒体朋友之约写一些关于企业管理方面的文章，想了很久总觉得无从下笔，一是因为管理的范畴太广，没有找到很好的契合点;二是本人不能班门弄斧。近日，有幸受邀参加了几次行业老板的私人聚会，每次聚会他们谈论最多的就是员工薪酬和管理问题，这也是令他们头痛的难题。于是，决定写篇“关于企业薪酬设计与管理”方面的文章与大家分享。

　　薪酬的本质是劳动者以付出劳动力所得到的报酬，今天的叫法上虽然文雅和含蓄许多，但难免透出一股铜臭味，尤其在那些没有商业道德的企业。时代赋予薪酬新的定义和使命，其内涵和范畴比以前广了许多，但本质还是建立在劳动者报酬的基础之上，只是把企业的责任纳入了薪酬范围，更体现了人文关怀和对劳动者的尊重。今天的薪酬不再单方面取决于企业的给予，还取决于劳动者自身的能动性，薪酬在企业主和劳动者之间起到一种桥梁和纽带作用，既把两个不同利益体有效地结合在一起，又令矛盾双方冲突的时而发生，也正是这种矛盾的激化，才使得企业不断完善薪酬机制，才迫使员工不断进步。今天的薪酬机制，更多的体现了激励性和人文化，让劳动者可以用市场价格衡量自己的劳动价值，让企业主也可以按市场价格选择适合自己的劳动者，双方都有选择的权力，也有为薪酬讨价还价的权利。

　　现代薪酬是由多部分组成的，除了最初的劳动力价格，还有劳动力本身的附加值、劳动者所在的岗位价值、劳动者掌握资源的价值等多部分，由于每个人所处的阶段或企业不同，差距也非常大，除了作为劳动者价格可以衡量外，其它几部分薪酬很难有量化的标准，这几部分薪酬的高低和市场价格完全取决于企业的战略和用人原则，这也造成了同一个人在不同的企业薪酬差别的原因所在。在日常工作中，有的人只能赚取作为劳动力本身价格的工资，这是普通的生产工人;有的人可以赚取除劳动力价格之外的附加价值工资，这是具有技术的劳动工人或公司职员;还有的人赚取到了岗位和资源所带来的责任和资源工资，这是企业的管理级以上人员。

　　关于薪酬，劳动者要正确认识，合理评估自身价值，只有理性理解薪酬和自身价值了，才能给自己一个合理的定位，才能真正的实现职业规划。劳动得到回报是天惊地义的事情，每个劳动者工作一定有回报，但不是每个劳动者都能得到想要的薪酬，客观上这主要取决于劳动者自身的能力。劳动者要想得到高额的回报，必须增加自己的附加值，因为作为劳动力每一个人差别都不会太大，差别大的就是附加值。这种附加值取决于学历、再学习、工作技能和技巧、工作经历、在职培训程度、领导力以及你从事过的平台。在工作中往往会出现劳动者对薪酬不满意，而又缺乏对自身的科学评价。把薪酬的高低归究到企业的不公待遇，其实薪酬是企业给予，但不完全取决于企业的，而是取决于企业和劳动者两方的共识，更多的是取决于劳动者本身的差异，这也是现阶段很多职业经理人对薪酬的误解，总认为公司在薪酬上不公平，自己应该得到更多的回报，其实又有多少人在反思自己的价值?除了平台价值，自己又创造了多少价值?这也是造成频繁跳槽的原因，觉得自己的付出和回报不对等，为了换取对等的回报，更多的是通过跳槽来实现。

　　关于薪酬，企业要合理规划与管理、对人才给予一个合理的定价。劳动者是为企业创造效益的，企业应该站在市场和发展的角度对员工进行一个合理的定价和评估，根据员工的不同贡献及时调薪,并做好薪酬管理。如果没有合理的管理措施，就会造成效率低下和更多优秀人才的流失，这时企业会抱怨钱花没效益，员工也对企业给的薪酬不满。这种双方的不满不一定全是员工的责任，企业也应该反思一下有没有对员工进行合理的定薪和评估，对员工的薪酬有没有科学的管理。企业要经历不同的发展阶段，同样员工成长也是如此，所以企业要用发展的眼光来衡量员工的价值和贡献，千万不能一成不变。同时，企业也要注重薪酬的协调性，千万不可因为一些空降人才破坏自身的薪酬体系，这是目前整个行业普遍存在的通病，为了一个或者几个人开绿灯，看上去吸引了小数几个“精英”，但打击一大片员工的士气。不能用道德和情感来衡量优秀员工的贡献，有些老板总认为某个员工是自己的人，工资就少给点，用感情来维持或弥补薪酬上的不足，这是在透支感情，而且感情是越透支越少的，总有一天你所认为的自己人会离你而去，到时，你又在痛心为什么你对他那么好、他会背叛你。其实是你先负了他，不是他背叛了你。

　　企业和员工的矛盾很大一部分是薪酬设计和管理上的分歧引起的，并非是薪酬高低的问题。所以，企业在设计薪酬和管理时，应该往激励和化解矛盾的方向上努力，建立一种文化，通过薪酬文化让员工除了关注薪酬外，更关注企业除金钱之外带来的福利和平台。薪酬设计一般要遵循以下原则：

　　第一、 薪酬具有激励性。一个好的薪酬体系，首要的是激励性，企业在设计薪酬时，遵守的是“人性善”文化，相信每一个员工都是好的，只要企业先给予了，员工一定会加倍的回报。切勿把薪酬设计成一种与员工的敌对文化，这样既不利于企业的发展，也不利于员工的成长。在经营过程中，很多企业在薪酬上钱没有少花，对员工的激励性没有发挥出来，企业的效益难体现。

　　第二、 薪酬具有挑战性。薪酬最大的魅力不是钱的多少，而是那种挑战性和员工挑战成功的那份喜悦感。员工之所以选择高收入高风险的工作，就是因为那份具有挑战的薪酬在诱惑着他。薪酬设计要富有挑战性，切不可把目标定的太高，一定要让所有人看得见、让人跳起来够得着，而有些企业把目标定得过高，虽然承诺了刺激性的薪酬，但年年没有人能够实现，最终这种挑战就成了员工抱怨的理由，再也不会有人为这种目标而做盲目的奋斗。

　　第三、 薪酬具有示范性。高薪是每个人都想得到的，但并不能让每个人都能得到。在企业内一定要让一部分人先富起来，最终带动全体员工向高薪努力，所以薪酬的示范作用非常重要。企业在实施一个新的薪酬方案初期，很多人是抱有怀疑态度的，这期间也可能会出现企业对目标判断的失误，造成薪酬设计的失败。所以，企业无论在实施中出现了多大的困难，一定要帮助一些人实现高薪，让员工相信企业的决策，让员工看到这是真的。有些企业，在发现薪酬设计失败时更多的是任由发展，没有补救措施，当所有的人都得不到设计的薪酬时，大家开始怀疑公司的战略和诚信，以后再做薪酬设计时，质疑的人一定还会更多。

　　第四、 薪酬具有“不公平性”。企业作为盈利组织本身就具有竞争的不公平性，同样，薪酬设计上也不能按平均主义方式进行设计。同样的岗位，创造型的人才就应该比工作型的工资高一些;同样是每天8小时，贡献大的人就应该比别人多拿一些，甚至比领导要高一点。在经营上按出资多少进行分红，在管理上出力的人就应该多拿一些，切不可投资和经营不分，把股东凌驾在管理之上，这是对管理和贡献的一种歧视，是不懂分钱的游戏。如果这种思维进行设计薪酬，必将磨灭了创造型人才的激情，伤了贡献型人才的心，助长了平庸型人才的惰性。

　　第五、 薪酬具有稳定性。薪酬设计最怕一年一个样、考核方案年年都不同，让员工没有方向感和安全感，薪酬设计稳定性十分重要。

　　企业的薪酬体系，包括薪酬和考核二部份，薪酬是设计出来的，考核靠的是管理，二者是相辅相成的，一个很好的设计，一定靠有效的管理来实现。企业的薪酬应该包含三个层级：长期薪酬、中期薪酬、短期薪酬

　　长期薪酬：是企业的人才战略，也是企业协助员工实现职业规划的手段。任何一个有战略眼光的企业，一定是在长期薪酬设计上做的与其它企业不同。只有长期薪酬才能让员工有归属感，让员工终身为企业服务。没有好的长期薪酬，员工和企业之间永远是雇佣和被雇佣关系，企业不要抱怨员工不把企业当家，是企业没有给员工一个把企业当家的理由。企业要发展，员工也要成长和生活，有谁想过?员工有朝一日没有工作能力时，谁会养他?所以他们会在能跑能跳之时想好自己的退路，除非你有长期薪酬的保障。

　　中期薪酬：是企业的目标薪酬，员工通过实现企业的目标来获得薪酬，企业是通过目标的达成让员工得到高薪。中期薪酬一般是由企业的年度目标决定的，目标不会轻意调整，企业和员工都要恪守目标。在中期薪酬设计上，行业历年来都是目标高增长、薪酬小幅增加的方式，到头来一方面是任务越增越多，工资却越拿越少，另一方面形成鞭打快牛效应，这两方面都会造成人员的不稳定，激励性的减弱。所以在做中期薪酬设计时，必须考滤目标增长与薪酬增幅的关系，确保今年达到去年的业绩水平，收入至少不能比去年低。

　　短期薪酬：是企业目标的修正措施和实现阶段项目目标而做的薪酬。企业在长期目标定得过低时，要制定短期薪酬激励，通过短期薪酬，让员工冲业绩保利润，实现目标和利润双丰收;企业目标定得过高时，企业也要制定短期薪酬，通过单项冲刺，维持员工的激情，实现点上的突破，争取多做出业绩。再就是为了实现单项目标而制定短期薪酬，以激发员工热情，期待在项目上的成功。

　　企业的薪酬的三个层次，中期薪酬是基础，短期薪酬是修正，长期薪酬是激励，三个层级的薪酬是一个完善的体系，三个层级的合理设计，既能保证目标的达成，又能实现可持续的人才战略。

　　如果说薪酬设计是艺术，那么薪酬管理便是实现“艺术”的基础。薪酬设计是建立在员工和企业目标管理基础上的，薪酬管理是企业管理的过程和结果。好的薪酬管理，不仅能让员工感觉到公平，还能激发员工的潜能，同时也能有效的管理和培养企业的人才。行业薪酬的管理相对比较滞后，大多企业只发展到薪酬考核这一层面，并没有把薪酬考核纳入正常的管理，其主要原因是：

　　第一、 在战略上没有重视。薪酬管理贯穿企业经营的全过程，是企业管理的一个主线。如果企业能够很好的利用薪酬管理定能解决很多管理上的问题，国外的很多企业薪酬管理是企业的战略管理，非常重视，在国内，薪酬管理定位并不高，远没有生产、研发和销售重要。

　　第二、 在组织上没有保障。人力资源部在企业的定位并不高，人力资源

　　部虽然有考核计算权，但并不具备真正的考核权，企业也没有赋予人力资源部这么大的权力。如果有一天老板亲自抓人力资源那就会出现另一种情况，企业的考核一定会有大幅提升。

　　第三、 在形式上表面化。薪酬考核该考什么?用什么样的标准来衡量?

　　没有一个标准，大多采取模棱两可的非量化的指标考核，甚至出现了因人而论的考核指标的做法，不同的人管理同一个岗位考核指标不同，人性化让考核变得很没有说服力，同时也失去公平的原则。员工抱怨的不公其实就是考核的不公，就是考核没有量化的标准造成的。

　　第四、 考核方式多变性。很多企业在薪酬管理上基本上一年换一个样，看到什么方式流行就采取什么样的方式进行管理，而每一种方式都有适合的企业，但并不是所有企业都适合，薪酬管理的多变性，让员工失去了方向，更难体现激励作用。

　　第五、 薪酬管理的不确定性。薪酬管理在一个年度内最好不要去调整，除非遇到重大决策问题，薪酬的随意性对员工的影响非常大，尤其是完成目标的情况下降薪。

　　做薪酬管理，不是为了更好地发工资，而是为了更好地进行企业和目标管理。薪酬管理的好坏，直接影响着企业的效益和效率。只有把薪酬管理当战略来抓，薪酬设计和管理才能转化为生产力。