(上接Aa06版)

　　因为影响别人成功可能你自己也更容易成功。你舍得越多，包容越大，可能你得到的也越多，人生其实就是算总账的过程，企业也一样，你可能现阶段努力是没用的，可能没有多少利润，但那是一个积累是一个厚积薄发的过程，你能应对这些危机、度过这些危机，那在下一个黄金时期就可能游刃有余，发展得比一般企业快。

　　厂商抱团让企业走得更远

　　陶城报：安蒙今年年初的经销商会议较多，因为今年市场环境不理想，很多经销商在大批裁员，也有很多经销商处于比较困难的处境，安蒙对经销商有什么新的政策?

　　安晖：首先是帮助经销商梳理他们的战略方向，其次是梳理出他们的使命和愿景。

　　这个月还有三场会议，我们经销商会议为什么会这么多?其实我们也是在实行一个双向选择，厂家和商家只有志同道合才能真正走到一块。我们的战略和他们战略匹配，我们的产品结构和当地的产品结构匹配，我们的人才和他们的团队匹配，就能合作。现在还有一些深度合作部分，像我们和经销商共同探索在某些城市进行股份制合作。我们希望的是，最好找当地前三的经销商来合作，他们有当地最好的资源，对于股份制合作也比较有条件。但现在我们传统经销商的弱势是，他们和厂家之间的诚信度不是一年两年建立起来的，如果是股东的话这种局面就好说，这是一个。

　　还有经销商自己培养人才也是个难题，好的销售人员培养起来了，不是跑隔壁店里去了就是自己开公司，如果我们也有一定股份去做的话，这样双方、三方来做，就会最大范围地利用人才的价值，我们的商学院培养很多职业经理人，这对于经销商团队建设非常有益。

　　最关键的还是战略的匹配。经销商以前有几类经营模式，有的经营几个品牌，泛家居都做;还有一种，原来就经营一些品牌的特色产品，比如说某某的淋浴房、某某的马桶，安蒙水龙头是比较强势的，经销商就把这些凑成一个品牌。现在我们做的是整体卫浴，就要选择这种品牌战略相匹配的经销商。

　　而对于现在激烈的竞争环境，实际上，我的理解是，这种竞争加速是一个好消息，对品牌来说，厂家、经销商也会认真打理自己的核心竞争力。因为产品最终要销售，销售需要通路需要盈利模式，那么你的产品展示，你的销售渠道的细分就很重要。像我们公司是以工程渠道为主，零售是以1+N的模式，自己只做一个主店、大的旗舰店，这样经销商的人才才能集中到一块，通过家装、工装，通过一些深度的合作方式开做市场、做品牌、做销售。

　　安蒙是想朝高端品牌发展，这个是我们品牌的一个定位，我们注重原创，我们品牌原创就是每一个产品都是科技、智能、独一无二的、经典的，这是我们研发的定位。

　　这就导致我们产品对经销商来说利润空间越来越大，包括从一些工程的设计方，他们的空间也越来越大。因为追求产品的利润，让产品的附加值增加，这是我和经销商之间共同的课题，这是第一点。第二点就是渠道的拓展，帮助经销商做渠道的拓展。因为以前我们只是给了一个城市里一个所谓的深度渠道，现在还会给一些扁平型的宽度上的渠道。你是某个省会城市，旁边给你十个八个县甚至几个地级城市，其实我的主张是一个省有几个重要客户就行了，没必要一个品牌做到一千个八百个。以前安蒙经销商就过千个，我们现在开始做减法，厂家和商家真正形成一个战略联盟，第三就是品牌的推广，让各方面都达到一致，这样大家抱成团，厂和商是真正的一家人，一家人才会走到一块去。

　　陶城报：你算是创业比较成功的，从2005年开始到现在，发展一直比较顺利，你给创业者的经验和告诫是什么，有什么想法和那些刚刚创业的人分享?

　　安晖：其实成功还谈不上，我还在路上。现在竞争越来越激烈，谁能真正笑到最后谁也说不清楚，但是我对自己的企业还是很有信心的。我们有自己的价值观、使命和愿景，我们的愿景就是做全球卫浴的领跑者，不断探索未来用水的解决方案，这些解决方案，就包括用智能卫浴、或是整体卫浴来武装我们自己，对于未来用水，怎样利用水，或者让水更好的服务于人类，这是我们的一个事业。

　　其实对于创业者的一些忠告，我的建议是不到万不得已不要创业。因为一定要有充分的准备，企业才能走的长久。应该说老板这个职位还是很难做的，其实开公司的过程就是悟道的过程。在你自己没有形成一套理论体系之前，我说的体系是你自己使命和愿景，方向要去哪里，没有想清楚之前，最好不要创业。

　　我认为现在创业至少要想5年，想不到5年就不要创业。不管是你的人才、资金、市场渠道、盈利模式，包括你个人的能力。从我的经验表明，这几年并不是公司员工人数的增加和财务数字的增加，完全是我个人的悟性和悟道的过程。目的地可以离我们很远，但是掌舵的人、创业的人一定要知道去哪里。就创业来说，你要估计一年、两年、三年都没有任何效果，如果五年不赚一分钱，你还能不能坚持，这是个很现实的问题